採用要件の整理から始める。「どんな人が欲しいか」より先に問うべきこと

「事業部から『こういう人を採ってきてほしい』と言われているんですが、それをそのまま求人票に書いていいのかどうか、なんとなく不安で」

採用担当をはじめたばかりの方から、こういった声をよく聞きます。事業部長や現場マネージャーから「こういうスキルを持った人が欲しい」「こういう経験がある人を採ってきてほしい」とリクエストが来る。それを受け取った人事担当者は、そのまま求人票に落とし込んで、エージェントに送る。

現実には、このやり取りがほとんどの企業で、ほぼそのまま行われています。

でも、何かが引っかかる。「これでいいのかな」という感覚が消えない。

その感覚は正しいと思います。採用要件を「現場のリクエスト」のまま進めてしまうことには、実は大きなリスクが潜んでいます。それは単に「いい人が採れるかどうか」の問題にとどまらず、採用コスト・入社後のミスマッチ・組織のあり方にまで波及します。

ただ、だからといって「現場の声を無視して人事が全部決める」というのも違う。採用は事業と人をつなぐ仕事です。現場と協力しながら、でも「事業を本当に伸ばすために必要な人材」という視点を持ち込むことが、人事の仕事の核心にあります。

今日は、採用要件の整理の仕方について一緒に考えてみたいと思います。「どんな人が欲しいか」を考える前に、先に問うべきことがある。その構造を、具体的なエピソードも交えながらお伝えできればと思います。

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なぜ「現場の言う通り」の採用要件では不十分なのか

ある企業での出来事を振り返って、人事の方がこんな話をしてくれました。

その会社は成長期のベンチャー企業で、事業部長から「営業チームをすぐに強化したい。経験豊富な即戦力を3人採用してほしい」という依頼がありました。人事担当者は要望通り動いた。大手エージェントに求人を出し、経験5年以上・業界経験あり・マネジメント経験ありという要件で絞り込み、3名に内定を出した。全員がそのスペックを満たしていました。

入社後1年が経ったとき、状況は「期待通り」ではありませんでした。3名のうち1名は早期退職。1名はパフォーマンスが出ず現場との摩擦が続いた。残り1名だけが期待通りの活躍をした。そして採用にかかったコストを合算すると、エージェントフィーだけで数百万円を超えていた。

この話を聞いたとき、私が思ったのは「採用の見極めが甘かった」という話ではないということです。問題はもっと手前にありました。

「現場の要望」と「事業に必要な人材」は、別のものです。

事業部長が「即戦力が欲しい」と言うとき、その言葉の背景には何があるか。多くの場合、「今、自分のチームが抱えている課題を早く解決してほしい」という切実な感情があります。それは本物の困りごとです。でも、「その課題を解決するために本当に必要な人材は誰か」という問いとは、必ずしも一致しない。

たとえば、「営業力を強化したい」という課題の背景を掘り下げると、実は「商談の質が低い」「顧客との関係が浅い」「提案のレパートリーが少ない」といった具体的な問題が見えてくる。それに対して「経験豊富な営業パーソン」が必ずしも解答かというと、そうとは限らない。もしかしたら、プロセスを整理できるオペレーション力のある人材が必要なのかもしれない。あるいは、チームの育成を担える中堅人材が1人いれば、既存メンバーが底上げされるのかもしれない。

採用要件が曖昧なまま進むと、いくつかのことが起きます。

まず、面接での評価がぶれます。面接官が3人いれば、それぞれが「自分の考える良い候補者」を評価してしまう。Aさんは「熱意がある人」を高評価する。Bさんは「論理的に話せる人」を優先する。Cさんは「即戦力感のある人」を通す。同じ候補者でも、評価が真逆になることすら起きます。

次に、入社後のミスマッチが発生します。採用の段階で「何を期待して採用したのか」が明確でないと、入社後の活躍定義も曖昧になる。「思っていたより仕事の進め方が違う」「この会社ではそういうやり方をしないのか」という摩擦が生まれやすくなる。

そして、採用コストへの影響があります。エージェントを使った採用であれば、年収の30〜35%程度のフィーが発生します。1人あたり数十万〜百万円以上になることも珍しくない。採用して早期退職されたり、活躍しなかった場合のコスト（採用コスト＋引き継ぎコスト＋再採用コスト）は相当な数字になります。

もう一点、見落とされがちな視点があります。採用要件は「スペックのリスト」であってはならない、ということです。

「業界経験5年以上、マネジメント経験あり、英語ビジネスレベル」というようなスペックリストは、確かに選考の絞り込みには使えます。でも、実際に活躍するかどうかを決めるのは、スキルや経験よりも「どう考えているか」「どう動くか」という行動特性や価値観であることがほとんどです。

経験5年の人が全員活躍するわけではない。逆に、経験3年でも圧倒的に活躍する人がいる。その差はどこにあるか。入社して実際に活躍している人たちの共通点を見ると、スペックよりも行動パターンや思考の癖に共通するものが多い。

「採用要件」の本来の意味は、「この人なら活躍できる」という根拠のある条件の集合体です。スペックのリストではなく、活躍者の共通特性から逆算して作るものです。

さらに言えば、採用要件は事業の成長フェーズと連動している必要があります。スタートアップの初期フェーズに必要な人材と、50人を超えてスケールしていくフェーズに必要な人材は、同じ職種でも求める要件が変わります。「0→1を作る人」と「1→10を整える人」は別の特性を持っていることが多い。事業の現在地と向かう方向を見ながら採用要件を設計しないと、「今は合っているが半年後に合わなくなる採用」になってしまう。

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採用要件整理の落とし穴

採用要件の整理でよくある失敗パターンを3つ取り上げます。

以前、あるベンチャー企業で起きた話を紹介させてください。社員数30人規模の会社で、経営から「今年は新卒を10人採用してほしい」という指示が下りてきました。採用担当の方は全力で動いた。説明会を開いて、選考を設計して、面接を重ねて、内定を10人に出した。承諾が取れたのは7人。「ここまで来た」という達成感があった。

しかし内定承諾後に会社の業績が悪化し、経営から「やっぱり3人に絞ってほしい」という連絡が来た。内定取り消しの連絡を4人にしなければならない。採用担当者はその対応に追われ、精神的にも相当なダメージを受けた。

この話で私が考えるのは、「採用計画の妥当性を問う」という視点があったかどうかです。「10人採用する」という数字が、本当に事業の数字と整合していたのか。もし経営数字を見る習慣があれば、「業績予測を考えると、10人を採用しきれるか」という問いが立てられたかもしれない。採用担当者が数字から考える視点を持っていることの重要性が、このエピソードに込められています。

パターン①：「即戦力」「コミュニケーション力」など曖昧な言葉で要件が止まっている

採用要件の整理をするとき、「即戦力」「コミュニケーション力」「主体性」「チームプレイヤー」という言葉が並ぶことがよくあります。これらの言葉は間違っているわけではありませんが、そこで止まってしまうことが問題です。

「コミュニケーション力がある人」という要件を面接で評価しようとすると、評価者によって「明るく話せる人」「論理的に伝えられる人」「傾聴できる人」など、バラバラの基準で判断されてしまいます。面接後の評価会議で「あの人はコミュニケーション力があった」「いや、私は違うと感じた」という水掛け論になる。これは要件の言語化が止まってしまっているサインです。

パターン②：現場の「なんとなく」を鵜呑みにする

「なぜその要件が必要か」を言語化できていない状態で採用を進めることがあります。事業部長が「論理的思考ができる人」と言ったとき、「なぜ今この組織にそれが必要なのか」「論理的思考が弱いとどんな問題が起きているのか」「それを採用で解決するのが本当に最善か」という問いを立てずに要件に書いてしまう。

現場の声は大切です。でも、「なぜその要件が必要か」を一緒に言語化するプロセスを省いてしまうと、要件は「現場の感覚」の羅列になってしまう。

パターン③：採用要件が面接官ごとに異なる

同じポジションの採用でも、面接官が変わると評価基準が変わる、という状態がどの企業でも起きています。これは個人の評価力の問題というより、「採用要件が組織として統一されていない」という構造的な問題です。

採用要件が紙1枚にまとまっていて、面接官全員が同じものを見ながら評価できる状態になっているか。優先度（このポジションで絶対に必要な要件と、あれば望ましい要件）が明確になっているか。要件が「評価できる行動の観察ポイント」まで落とし込まれているか。

これらが整っていないと、いくら優秀な面接官がいても評価がぶれ続けます。

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では、人事のプロはどう考えているのか

ここからが、この記事の核心です。採用要件を「現場のリクエスト」のまま受け取るのでも、人事が独自に決めるのでもなく、どうやって「事業を伸ばすために必要な人材要件」を設計するか。私が実践的に有効だと思っているアプローチを4つ紹介します。

工夫①：「活躍者の分析」から採用要件を作る

採用要件を作るとき、まず最初にやることは「自社で活躍している人を見る」ことです。

自社で今、高いパフォーマンスを出している人を3〜5人思い浮かべてみてください。入社して1〜3年で周りから信頼を集めている人、評価が高い人、「この人みたいな人をもっと採りたい」と現場が自然に口にする人。

その人たちの共通点を探す作業が、採用要件設計の出発点になります。

ポイントは、「何をしているか（スキル・経験）」ではなく、「どう考えているか・どう動いているか（思考特性・行動特性）」に注目することです。

たとえば、「顧客満足度が高い営業担当」を3人見たとき、共通していたのは「業界経験年数」でも「出身企業のブランド」でもなく、「顧客が困っていることを言語化してあげる丁寧さ」と「自分の担当外でも顧客に役立ちそうな情報を持ってくる姿勢」だったりする。

料理に例えると、食材（組織・人）を見る目の方が大事だ、という感覚に近いかもしれません。どんなに優れたレシピ（制度・仕組み）があっても、食材の見極めができなければ料理は作れない。採用要件を作るとは、「自社で活躍できる食材の見分け方」を言語化する作業です。

活躍者を分析するときの問いかけとしては、こういったものが有効です。

• 「この人は、なぜうまくいっていると思いますか？」（上司・同僚へのヒアリング）
• 「この人が他の人と違うところは何ですか？」（定性的な観察）
• 「この人は難しい場面でどう動きますか？」（行動の観察）
• 「この人に仕事を任せられる理由は何ですか？」（信頼の根拠を聞く）

こうした問いかけから集めた言葉が、採用要件の「素材」になります。

工夫②：「事業の方向性」から採用要件を作る

採用要件は「今欲しい人」だけを考えて作ってはいけません。「これから必要になる人」という視点が欠かせない。

「今の事業フェーズで必要なことは何か」を経営者や事業部長に直接聞く時間を取ることをお勧めします。「半年後、1年後に組織はどういう状態になっていることを目指していますか？」「そのために今、組織に足りていないものは何ですか？」という問いです。

この問いに対して出てくる答えは、「経験者が欲しい」というスペックの話ではなく、「新しい事業領域に入っていくための突破力が必要」「既存の仕組みを整えて再現性を上げる段階に来ている」「次のマネージャー候補を育てるフェーズ」といった、事業の方向性に紐づいた話になるはずです。

そこから逆算して、「半年後の組織にとって、この採用で入ってきた人にはどういう役割を期待するか」「1年後にこの人が活躍している状態とは何か」という活躍定義を先に作る。その活躍定義から要件を逆算する。

これが「採用要件を事業戦略と連動させる」ということです。

採用担当者が事業の数字や方向性に関心を持ち、経営や事業部長と対話できることが前提になります。「事業を伸ばす人事は、事業の言語で語れる」というのは、このことです。採用要件の整理は、事業を知ることから始まります。

工夫③：採用要件を「行動で定義する」

活躍者の分析と事業の方向性から浮かび上がった要件を、次は「行動で定義する」作業に入ります。

たとえば、「チームワーク力がある人」という要件があったとします。これを行動で定義するとどうなるか。

「自分の担当範囲でないことでも、チームメンバーが困っていたら助けを申し出た経験がある人」

あるいは、「問題が起きたとき、自分だけで抱え込まず周囲に相談しながら解決を進める人」

という形に変わります。

行動で定義すると、面接で確認しやすくなります。「これまでの経験で、自分の担当外のことで誰かを助けた経験を教えてください」「困ったとき、誰かに相談するタイミングをどうやって判断していますか？」という質問につながる。

これがBEI（行動事実面接）の発想です。過去の行動は未来の行動の最もよい予測因子だという考え方で、「あなたはチームワークを大事にしますか？」という意識を問う質問より、「過去にどう行動したか」を聞く質問の方が、実際の行動特性を把握しやすい。

行動定義のコツは、「その要件が発揮された具体的な場面を想像してみる」ことです。

「主体性がある人が欲しい」という要件があれば、「主体性が発揮された場面とはどんな状況か」を考える。誰かに言われなくても新しいプロジェクトを提案した、課題を自分で発見して動き始めた、上司が不在でも自分で判断して進めた、といった具体的な場面が浮かぶはずです。その場面から逆算して「その要件を面接で確認するための質問」が生まれます。

採用要件が「行動で定義」されると、面接官のトレーニングにもなります。「この要件を評価するために、こういう質問をして、こういう答えが来たときはOK、こういう答えだったら懸念」という面接の設計につながる。採用要件は、選考設計の設計図でもあります。

工夫④：採用要件を「チームで合意する」

採用要件を作ったら、それを「関係者全員で共有して合意する」プロセスが必要です。

人事担当者が一人で作って一人で運用しても、採用の質は上がりません。採用に関わる全員が同じ基準を持って、同じ方向を見て選考できる状態を作ることが、採用の再現性につながります。

具体的には、採用要件を1枚のシートにまとめることをお勧めします。内容としては以下のような構成が使いやすいです。

• 採用ポジション名と採用背景（なぜこのポジションが必要か）
• 入社後の役割と期待する成果（6ヶ月後・1年後のイメージ）
• Must要件（このポジションで活躍するために絶対に必要な要件）
• Want要件（あれば望ましい要件）
• NG要件（このポジションには合わない特性・行動）
• 各要件を評価するための面接質問と評価ポイント

このシートを採用に関わる面接官全員が持ち、選考前に「今回の採用で何を見るか」を30分程度すり合わせる。これだけで、面接後の評価会議の質が大きく変わります。

「Must要件」と「Want要件」の優先順位を明確にすることもポイントです。全ての要件が揃っている候補者に出会えることは稀です。「この要件だけは外せない」「この要件は入社後に育成できる」という優先順位が決まっていないと、選考の場で迷走します。

また、「NG要件」を決めておくことも有効です。「このポジションには合わない特性は何か」を言語化しておくと、「この人はすごいスペックだけど、なんとなく違う気がする」という感覚を言語化しやすくなります。

採用要件を「チームで合意する」プロセスは、副産物として組織の人材観を統一する効果もあります。「この会社で活躍する人とはどういう人か」を経営・現場・人事が同じ言語で語れるようになることは、採用を超えて組織づくり全体に影響します。

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明日からできる3つのこと

ここまで読んで、「どこから始めればいいかわからない」と感じた方のために、明日すぐ動ける具体的なアクションを3つ紹介します。

アクション①：自社で「最も活躍している人」を1人思い浮かべて、行動特性を10分で書き出す

所要時間：10〜15分

必要なもの：ノートかメモアプリ

最初の一歩：「今の職場で、一番信頼されているのは誰か」を思い浮かべる

思い浮かべた人に対して、こんな問いかけをしてみてください。「この人はなぜ信頼されているのか」「この人の仕事の進め方で、他の人と違うところはどこか」「この人が難しい場面でどう動くか」を箇条書きで書き出す。

5分でいい。書き出した言葉が、あなたの会社の「採用要件の素材」になります。

スキルや経験より、行動や考え方の特徴を書き出すことを意識してください。「資料作りが丁寧」よりも「相手が何を必要としているかを先に考えてから動く」の方が、採用要件に使いやすい素材になります。

この作業を今採用しているポジションの「活躍している先輩社員」に対してやってみると、現在の採用要件との差分が見えてきます。その差分が、要件を見直すヒントです。

アクション②：現在の採用要件を見て「なぜその要件が必要か」説明できるかチェックする

所要時間：30分

必要なもの：今使っている求人票・採用要件シート

最初の一歩：求人票を開いて、要件を一つ一つ指さしながら「なぜ？」と問いかける

今使っている求人票の要件を一つ取り出して、「なぜこの要件が必要なのか、30秒で説明できるか」を試してみてください。

「即戦力が欲しいから、経験3年以上と書いた」→「なぜ即戦力が必要なのか？育成する時間はないのか？経験3年のどういった経験を積んでいる必要があるのか？」と問いが続く。

「コミュニケーション力」「主体性」「チームプレイヤー」という言葉が要件に書いてある場合、「その言葉の定義は何か」「それを面接でどう評価するか」をすぐに答えられるか確認する。

答えられない要件があれば、それが見直しポイントです。「なぜそれが必要か言語化できていない要件」は、面接での評価がぶれる原因になります。

アクション③：次の採用案件の要件を事業部長と一緒に1時間で整理し直す

所要時間：1時間（事業部長との対話）

必要なもの：白紙1枚とペン（あるいはホワイトボード）

最初の一歩：「採用要件を一緒に整理させてほしい」とメッセージを送る

次に動く採用案件があれば、事業部長に「30分〜1時間ほど採用要件を一緒に整理させてほしい」と声をかけてみてください。

対話の中で聞く問いはシンプルです。「半年後にこのポジションの人が活躍している状態はどういう状態ですか？」「今のチームで一番困っていることは何で、その採用がそれをどう変えますか？」「過去にこのポジションで活躍した人と、そうでなかった人の違いは何でしたか？」

この問いに対する事業部長の答えの中に、「本当に必要な採用要件」が埋まっています。人事の仕事は、その言葉を整理して言語化するファシリテーターの役割を担うことです。

最初は難しく感じるかもしれません。でも、この対話を1回やってみるだけで、採用要件に対する解像度が格段に上がります。

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まとめ

採用要件は、事業戦略と人材戦略をつなぐ接点です。

「どんな人が欲しいか」という問いの前に、「事業を伸ばすために本当に必要な人材は誰か」「活躍している人には何が共通しているか」「半年後・1年後の組織の姿から逆算すると何が必要か」という問いを立てる。そのプロセスを踏んで初めて、採用要件は「スペックのリスト」から「活躍の条件の言語化」に変わります。

事業を伸ばす人事は、事業の言語で語れます。経営者や事業部長と「事業の方向性」「組織の課題」「必要な人材像」を対話できる。採用要件の整理は、そのための練習の場でもあります。

採用の仕事は、ただ「人を集めること」ではありません。事業と人をつないで、「この人がいることで事業がこう動く」という設計をすること。採用担当者は、人の可能性と事業の未来の両方を見ている仕事です。

その出発点が、採用要件の整理にあります。ぜひ、今日から少しずつ始めてみてください。

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