リファラル採用を始めたのに紹介が来ない。「社員に頼むだけ」から「動きやすい環境を整える」へのシフト

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「リファラル採用を始めたんですが、社員に声がけしてもなかなか紹介が来なくて……何が問題なんでしょうか」

こういう声を、人事の方からよく耳にします。

採用コストが上がり続けるなかで、リファラル採用（社員紹介採用）に注目する企業が増えています。求人広告の費用を抑えながら、カルチャーフィットも高い候補者に会えるという期待感がある。制度を作り、社員への告知も済ませた。でも、いつまで経っても紹介が来ない。

「社員に頼んだのに、なぜ動いてくれないんだろう」と感じている方も少なくないと思います。

でも少し立ち止まって考えてみると、「紹介してください」と社員に伝えるだけで終わっている状態は、実は社員の側から見たときに「どう動けばいいかわからない」状況になっていることが多い。人事側は告知したつもりでも、社員には「なんとなく頼まれたけど、具体的に何をすれば？」という状態のままになっているケースがほとんどです。

今日はリファラル採用が機能しない理由を構造から整理したうえで、「社員が動きやすい環境を整える」ために人事がどんな設計をしているのか、一緒に考えてみたいと思います。

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なぜ「告知しても紹介が来ない」のか——構造から考える

「仕組みなしに頼む」という問題

リファラル採用がうまくいかないとき、よくある原因のひとつが「制度はあるが仕組みがない」という状態です。

少し似た話として、こんなエピソードがあります。

ある会社が「社員のコミュニケーション不足を改善したい」という課題を感じ、1on1ミーティングを全社導入しました。導入直後は「上司と話せる機会が増えた」「なんとなく職場が明るくなった気がする」という声が上がりました。でも、しばらく経っても業績や離職率には変化がない。振り返ってみると、「なぜ1on1をやるのか」「何のための対話なのか」という目的の合意がどこにもなかった。社員も上司も、「とりあえずやる」ということだけが決まっていて、何を目指しているかは共有されていなかったのです。

リファラル採用も、まったく同じ構造になりやすい。

「リファラル採用制度を導入しました」「紹介してくれたら報奨金があります」と告知しただけで終わっている状態は、「1on1をやってください」と言うだけで目的も進め方も共有しないまま始めるのとほぼ同じです。社員の視点から設計されていないまま「お願い」だけを重ねても、なかなか動いてもらえない。

では、なぜ社員はリファラルをしないのでしょうか。

「社員がリファラルをしない」5つの理由

社員がリファラルに動けない理由は、大きく5つに整理できます。

① 誰を紹介すればいいかイメージできない

「いい人がいたら紹介してください」という言い方では、社員は誰を思い浮かべればいいかわかりません。採用したいポジションの要件や、求める人物像が具体的でなければ、「自分の知人の中で誰が当てはまるか」を考えることすら難しい。人事側には明確な採用ペルソナがあっても、それが社員に伝わっていないというケースがとても多い。

② 不採用になったときの気まずさが怖い

社員が友人や知人を紹介するということは、個人的な信頼関係を使うということです。「あの会社、いいよ」と言って紹介した後、選考で不採用になってしまったら……と考えると、紹介に踏み切れない。特に「紹介した後の選考で何が起きるかわからない」という状態だと、このリスク感がより大きくなります。

③ 紹介した後が見えない

「紹介した後、どうなるんだろう」という不透明さも、紹介をためらわせます。「紹介してくれ」と言われて紹介したはいいが、その後の選考状況が何も聞こえてこない。友人から「あの後どうなった？」と聞かれても答えられない。紹介者が紹介した後も関係者として扱われる設計になっていないと、社員は次第に「紹介して終わり」という疎外感を感じます。

④ エンゲージメントが低く、会社を勧めたいと思えない

これが、おそらく最も根本的な理由です。「自分の友人に今の会社を勧められるか」と問われたとき、正直なところどう思うか——この問いに対する感覚が低ければ、リファラルへの意欲は自然と下がります。社員が「この会社、誰かに紹介したい」と思えるかどうかは、日々の職場体験や組織へのエンゲージメントと直結しています。

⑤ 「紹介してほしい」という依頼が一過性で終わる

リファラル採用を「イベント的な告知」として終わらせている会社では、社員の記憶にも残りにくい。一度「紹介してください」と言われても、翌月には話が立ち消えになっていたら、「ああ、あの話はもういいのかな」と社員は受け取ります。継続的なコミュニケーションなしに、紹介行動を期待するのは難しい。

リファラルがうまくいく組織に共通すること

こうした5つの理由を裏返すと、リファラル採用がうまく機能している組織に共通することが見えてきます。

それは、エンゲージメントの高さです。

社員が「この会社で働いていて良かった」「この会社を誰かに紹介したい」と感じられる組織では、リファラル採用は自然と動き始めます。逆に言えば、エンゲージメントが低い状態でいくら「紹介してください」と言い続けても、仕組みが機能しにくい。

リファラル採用は、採用施策であると同時に、組織の状態を映す鏡でもあります。

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よくある失敗パターン

「紹介してください」の一言で終わってしまう失敗

リファラル採用で最もよく見る失敗が、「告知して終わり」のパターンです。

全社ミーティングや社内報で「リファラル採用制度ができました。良い人がいたら紹介してください。紹介成功で報奨金○万円です」と一度発信する。それで終わり。

この状態では、社員の側に「誰を紹介すればいいか」「どうすれば紹介できるのか」「紹介した後はどうなるのか」という情報がまったく届いていません。報奨金の存在は知っていても、具体的な行動に結びつかない。

告知は「知らせること」であって、「動かすこと」ではありません。社員が動くためには、知らせることの先にある設計が必要です。

「紹介した後どうなるか」を伝えていない失敗

もうひとつよく見るのが、紹介後のプロセスを社員に見せていないパターンです。

「友人を紹介しました。その後、選考が進んでいるのかどうか、何も連絡が来ません。友人からは『どうなってる？』と聞かれているんですが、私も何も知らなくて……」

こういう体験を一度でもすると、社員は「もう紹介はしたくない」と感じます。紹介者への情報共有と、紹介者をケアするコミュニケーション設計が欠けていると、たとえ選考がうまくいっても「次の紹介」につながらない。

エンゲージメント課題を放置したままリファラルを求める失敗

最も構造的な失敗が、エンゲージメントの課題を抱えたままリファラル採用に期待するパターンです。

これは、ある種の悪循環と深く関わっています。

エンゲージメント施策がうまく機能していない組織では、離職が続きます。離職が続けば欠員が生じる。欠員を埋めるために採用を強化する必要が出てくる。採用強化のコストが増える。そのコストを抑えるためにリファラル採用を始める——でも、エンゲージメントが低いまま「紹介してください」と言っても、社員は「この会社を友人に勧めたい」とは思えない。

このサイクルの中では、リファラル採用だけを強化しても問題の根本には届きません。採用コストが増え続ける原因が「離職」にあり、離職の背景に「エンゲージメントの低さ」があるならば、そこに向き合わないまま採用施策だけを重ねても、悪循環は解消されない。

リファラル採用を機能させたいなら、同時にエンゲージメントの現状を見ることが欠かせません。

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人事のプロはどう設計しているか

では、リファラル採用をうまく機能させている人事は、どんな設計をしているのでしょうか。4つの工夫から整理してみます。

工夫①「紹介してほしい人物像」を具体的に社員向けに翻訳する

人事部門には、採用ペルソナが存在しているはずです。「どんなスキルを持ち、どんな経験を持ち、どんな志向性の人に来てほしいか」という定義。でも、それが社員向けに翻訳されているかどうかは別の話です。

採用ペルソナをそのまま社員に共有しても、「SaaS営業経験3年以上、MVP表彰経験者優遇」という表現では、社員の頭の中に「知人の誰か」が思い浮かびにくい。

うまくいっている人事が工夫しているのは、「社員に自分の知人を想像してもらえるレベルまで具体的に伝える」ことです。

たとえばこういう言い方です。

「今探しているのは、自分でゴールを決めて、進捗を自分で管理できるタイプの人です。指示を待つよりも、自分から動くことに慣れている人。前職でいくつかのプロジェクトを経験していて、振り返りを自分でできる人。あなたの周りにいますか？」

こういう言い方になると、社員は「あ、そういえば大学時代の○○が転職考えてるって言ってたな」と思い浮かべやすくなります。

採用ペルソナを「社員が友人・知人に照らして考えられる言葉」に翻訳することが、最初のステップです。これを、採用ポジションが変わるたびに更新して共有し続ける。一度だけでなく、継続的に。

ポジション別のリファラルシートを作って定期的に更新している会社もあります。「今月最も欲しいポジション」「来月から募集するポジション」という形で、タイムリーに社員に届ける仕組みです。月に一度、社内Slackやメールで更新情報を共有するだけでも、社員の記憶に残る度合いが変わってきます。

工夫②「紹介のハードルと不安」を下げる設計

社員がリファラルをためらう最大の不安は「不採用になったときの気まずさ」です。この不安を放置したまま「紹介してください」と言い続けても、なかなか動いてもらえない。

この不安を和らげるために有効なのが、「不採用時のフォロー設計を事前に伝える」ことです。

「紹介していただいた方が今回の選考を通過しなかった場合も、面接担当者から紹介者のあなたに状況をお伝えします。ご紹介いただいた方へのお礼と、次のポジションでの再検討の可能性についても、紹介者経由でお伝えします」

こういうメッセージを事前に共有しておくだけで、社員の不安感は大きく変わります。「紹介して終わり」ではなく、「紹介した後も自分は関わり続けられる」という安心感が生まれる。

さらに一歩進めた設計として、「紹介者と採用担当が、選考の節目ごとに情報を共有する」仕組みを作っている会社もあります。「書類選考が通過しました」「来週一次面接です」という情報を紹介者に共有することで、紹介者は友人・知人に「状況を伝えてあげられる」立場になれる。そのこと自体が、紹介者への配慮になります。

紹介のプロセスを「紹介者も一緒に体験できるもの」として設計することが、次の紹介につながっていきます。

また、「友人に声をかけるとき、なんて言えばいいか」というスクリプトを用意している会社もあります。「こういう感じで伝えてみてください」というテンプレートを渡すことで、社員が「どう切り出せばいいか」という迷いを減らせる。伝え方のサポートは、意外と効果的な工夫のひとつです。

工夫③「成功事例」を社内で共有し続ける

リファラル採用を「文化」として定着させるために欠かせないのが、成功事例の継続的な共有です。

「一度告知して終わり」ではなく、「リファラルで入社した人が活躍している」という実績を社内で可視化し続けること。これが、「紹介してもいいかも」という気持ちを社員の中に育てていきます。

成功事例の共有の仕方も、少し工夫が必要です。

「○○さんの紹介で入社した△△さんが、入社半年でプロジェクトリーダーになりました」という情報を全社に共有するとき、ただ「こんな実績があります」と伝えるだけでなく、「○○さん（紹介者）に感謝の気持ちを伝えたいと思います」という形で、紹介者にもスポットライトが当たる構成にする。

紹介者が「紹介してよかった」と感じられる体験を作ることが、次の紹介の動機につながります。

また、成功事例を蓄積していくことで、「うちの会社のリファラル採用で入社した人は、こういうパターンで活躍している」というリファラル採用の"キャラクター"が社内に生まれてきます。「リファラルで入ってきた人は、入社直後から会社のことをわかっていることが多い」という実感が社員の中に積み重なると、「自分も誰か紹介してみようか」という気持ちが自然と生まれやすくなります。

継続的な発信の手段としては、月次の社内レポートへの掲載、全社MTGでの1分間の報告、Slackへの定期投稿、社内報への特集記事など、組織の規模や文化に合わせた方法を選べます。大切なのは「一度だけやって終わり」にしないことです。

工夫④エンゲージメントとリファラルをセットで考える

4つの工夫の中で、最も構造的に重要なのがこれです。

リファラル採用の前提にあるのは、「社員が自分の会社を誰かに勧めたいと思えるか」です。この前提が整っていなければ、他の工夫をどれだけ積み重ねても限界があります。

エンゲージメントが低い組織でリファラル採用に力を入れようとすると、どこかに無理が生じます。社員に「紹介してほしい」と繰り返し伝えても、社員の側に「この会社を友人に勧めたい」という気持ちがなければ、それは心理的な負荷になってしまう。

だからこそ、「リファラル採用がうまくいかない」という状況を採用の問題だけとして見るのではなく、「エンゲージメントの状態」と合わせて見ることが大切です。

エンゲージメントの現状を把握するための手段として、サーベイ（従業員意識調査）があります。「この会社を友人・知人に勧めたいか」という設問（いわゆるeNPS：Employee Net Promoter Score）を定期的に測ることで、リファラルの「地盤」の状態が見えてきます。

もしeNPSが低い状態であれば、それは「今すぐリファラルを求めても機能しにくい状態」のシグナルです。どのような要素がエンゲージメントを下げているかを探り、具体的な改善に取り組む。その積み重ねが、リファラル採用の土台になります。

逆に、エンゲージメントの改善に取り組んでいる過程を社員に見せることも、エンゲージメントそのものに影響します。「会社が職場環境をよくしようとしている」という実感は、社員の組織への信頼感につながります。

「採用をよくしたいなら、先に組織をよくする」——リファラル採用がうまくいっている会社の背景には、こういう順番の考え方があることが多い。

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明日からできる具体的なアクション

理論や構造の話ばかりでも前に進めないので、明日から取り組める具体的なアクションを3つ整理します。

アクション① 「今週紹介してほしい人物像」を1枚にまとめて社員に共有する

所要時間：1〜2時間 必要なもの：現在の採用要件、メールまたはSlackなどの社内連絡ツール 最初の一歩：採用ペルソナを「社員が知人を思い浮かべられる言葉」に書き換える

人事部門が持っている採用要件を、社員に向けて言い換えます。専門用語や業界用語を減らし、「どんな経験を持つ人か」「どんな働き方をしてきた人か」「どんな場面で活躍しやすい人か」という言葉に変換する。

A4一枚か、Slack投稿1件分の量でいい。「今月、特にこういう人に会いたいと思っています」というタイトルで共有するだけで、社員の意識が変わることがあります。

「何を伝えればいいかわからない」という場合は、「今もし社員の知人に転職を考えている人がいたとしたら、その人に合いそうかどうか判断できる情報」を思い浮かべながら書いてみると、言葉が出やすくなります。

毎月1回、採用ポジションが変わるたびに更新する習慣を作ることが、継続発信の第一歩になります。

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アクション② 「紹介後のフロー」を1ページの説明資料にまとめて社員に渡す

所要時間：2〜3時間 必要なもの：現在の選考フローの確認、社内向け説明資料の作成 最初の一歩：「紹介した後、何が起きるか」を社員の視点で書き出す

社員が「紹介した後どうなるか」を具体的に知ることができる資料を作ります。

たとえばこういう内容です。

• 紹介をしたいと思ったら、まず採用担当（○○）に一言連絡してください
• 採用担当から、紹介した方の候補者ページのURLをお送りします
• 候補者の方が応募された後、書類選考・一次面接・最終面接という流れで進みます
• 各ステップが進んだタイミングで、紹介者の方にも採用担当からご連絡します
• 今回の選考では合格に至らなかった場合も、紹介者の方に状況をお伝えしたうえで、今後のポジションでの再考の可能性についてもご案内します

この資料を作ることで、「紹介してみたいけど、よくわからないから迷っている」という社員が動きやすくなります。

FAQの形式で「よくある不安と回答」を追加すると、さらに使いやすくなります。「不採用になったら友人に気まずくならないか」「紹介後に口を挟めるのか」という不安に対して、事前に答えておく。

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アクション③ eNPS（従業員推奨度）を1問だけ社員に聞いてみる

所要時間：設問作成10分、回答依頼メール15分 必要なもの：Googleフォームなど無料のアンケートツール 最初の一歩：「あなたは、今の会社を友人・知人に勧めたいと思いますか（0〜10点で評価してください）」という1問を送る

リファラル採用の土台であるエンゲージメントの状態を把握するために、まずeNPSを1問だけ測ってみます。難しい設計は必要ありません。

「0点：まったく勧めたくない〜10点：ぜひ勧めたい」という形式で聞いて、平均点と点数の分布を見る。

大切なのは、この数字を見た後です。「なぜそのスコアになったのか」を自由記述で聞くか、スコアが低い層に個別に話を聞く機会を作る。「リファラルが来ない」という状態の裏側にある課題が、数字と声の中から見えてくることがあります。

eNPSを測ること自体が、「会社が社員の声を聞こうとしている」というメッセージにもなります。最初は完璧な調査設計でなくてもいい。まず聞いてみることから始められます。

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まとめ

リファラル採用がうまくいかない理由は、「社員が動いてくれない」のではなく、「社員が動けるような設計ができていない」ことにあることがほとんどです。

誰を紹介すればいいかが見えない。紹介した後が不透明で不安がある。成功した話が聞こえてこない。そして、そもそも自分の会社を友人に勧めたいと思えない——これらは、すべて人事側の設計で変えられることです。

「告知して終わり」の状態から、「社員が動きやすい環境を整える」設計へ。具体的な人物像の共有、紹介後のフロー設計、成功事例の継続発信、そしてエンゲージメントとリファラルをセットで考えること。これらは難しい施策ではありませんが、「継続すること」が必要です。

リファラルがうまくいく組織は、職場を誰かに勧めたいと思えるほどエンゲージメントが高い組織です。採用の課題と組織の課題はつながっています。どちらか一方だけを見ても、解決の糸口は見えにくい。

リファラル採用の手応えが出てきたとき、それは「採用がうまくいった」だけでなく、「組織がよくなってきた」サインでもあるかもしれません。その手応えを、ぜひ一緒に確かめていけたら思います。

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