採用ダイバーシティ、「意識だけ」で終わらせない。人事が設計できる具体的な実践方法

「ダイバーシティ採用って、うちの会社には難しいんじゃないかと思っていました。」

ある若手人事担当者が、そう打ち明けてくれたことがあります。「大企業ならともかく、うちみたいに採用人数も限られていて、一人でほぼ全部やっている状態で、ダイバーシティなんて言っている余裕があるのか、って正直思っていたんです。」

その気持ち、すごくよくわかります。「多様性を大切にしましょう」という言葉が溢れている一方で、現場の人事担当者からは「では具体的に何をすればいいのか」という声が後を絶ちません。研修を一つ入れてみる、採用ページに「ダイバーシティ推進中」と書いてみる——それで終わってしまい、採用の現場では何も変わっていない、という組織も少なくないのではないでしょうか。

ダイバーシティ採用の難しさは、「意識」だけでは変わらないという点にあります。採用面接で「多様性を大切にしよう」と思っていても、評価シートに「自社の雰囲気に合いそうか」という曖昧な基準が残っていれば、無意識のうちに同質な人材を選び続けることになります。採用チャネルを変えずに「多様な人材が来てほしい」と願っていても、そもそもリーチできていない層には届きません。

では、「意識だけ」で終わらせないためには、何をどう設計すればいいのか。一人人事でも、小さなチームでも、できることから着実に積み上げていくための考え方を、一緒に考えてみたいと思います。

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P3：背景・構造の理解——なぜ「採用ダイバーシティ」はこんなにも難しいのか

ある会話から見えてきたこと

ある中堅の製造業で一人人事を担当している方が、こんなことを話してくれました。

「入社して3年目のとき、初めてダイバーシティ採用に取り組みました。経営会議で『女性管理職を増やしたい』という話が出て、じゃあ採用から変えていきましょう、ということになって。」

「何をしたかというと、求人票に『女性活躍推進中』と書いて、女性向けの転職サービスに掲載したんです。応募は少し増えたんですけど、選考の途中で辞退されたり、内定を出しても入社されなかったり。入社してくれた方も、半年くらいで辞めてしまって。」

「振り返ってみると、採用活動を変えただけで、組織の中身は何も変わっていなかったんですよね。会議は全員男性で、残業が当たり前の文化があって、育児中の方が働きやすい環境じゃなかった。採用で多様な人を呼んでも、受け入れる側が変わっていなければ、続かないのは当然でした。」

この話には、採用ダイバーシティの失敗パターンが凝縮されています。「採用の場面だけ変える」「受け入れ側の設計が後回し」——これが最も多く見られる失敗の構造です。

日本企業のダイバーシティ採用の現状

日本でダイバーシティという概念が語られるようになって久しいですが、企業の取り組み実態はどうなっているでしょうか。

経済産業省や厚生労働省の調査を見ると、「ダイバーシティ推進に取り組んでいる」と回答する企業の割合は年々増加しています。一方で「取り組みの成果が出ていると感じる」企業は相対的に少なく、「推進はしているが、実態は変わっていない」という状況が透けて見えます。

特に採用の文脈では、いくつかの構造的な問題があります。

まず、「ダイバーシティ＝属性のバランス」という誤解です。女性比率を上げる、外国籍人材を増やす、障害者雇用率を達成する——これらは確かに大切な取り組みですが、「属性のバランスを整えること」と「多様な視点が組織の意思決定や事業成長に活かされている状態」は、まったく別のものです。前者は手段であり、後者が目的です。この順序を取り違えると、「比率は達成したが、組織は何も変わっていない」という状況が生まれます。

次に、「採用の問題」と「組織文化の問題」を切り離して考えてしまう構造があります。採用担当者が一生懸命多様な人材を採用しようとしても、現場のマネジメントや組織文化がそれを受け入れる状態になっていなければ、結局のところ定着しません。採用と組織開発は、本来セットで設計されるべきものです。

そして三つ目が、「誰が推進するのか」の問題です。特に中小企業や一人人事の現場では、ダイバーシティ推進の担当者が明確に決まっておらず、「なんとなく全員の問題」になっています。全員の問題は、実質的に誰の問題でもなくなってしまうことが多い。「誰が何を設計するのか」を明確にすることが、推進の第一歩です。

無意識バイアスという「見えない壁」

採用ダイバーシティを語るとき、避けて通れないのが「無意識バイアス（アンコンシャス・バイアス）」の問題です。

無意識バイアスとは、自分では気づかないうちに特定の思い込みや偏見に基づいて判断してしまうことを指します。採用の場面でよく見られるバイアスには、次のようなものがあります。

「類似性効果」は、自分と似た経歴・価値観・バックグラウンドを持つ人を高く評価してしまう傾向です。面接官が自分と同じ大学出身の候補者を「なんとなく信頼できそう」と感じたり、自分と似た話し方をする候補者を「コミュニケーション能力が高い」と評価したりすることが、これに当たります。

「確証バイアス」は、最初に抱いた印象を裏付ける情報を重視し、それに反する情報を軽視してしまう傾向です。「この人は優秀そう」と思ったら、その後の評価もその方向に引っ張られやすくなります。

「アトリビューション・バイアス」は、評価基準が人によって異なることへの問題です。たとえば、男性候補者が「転職回数が多い」場合は「チャレンジ精神がある」と評価され、女性候補者が同じ状況だと「定着性に不安がある」と評価される、というようなことが実際に起こっています。

これらのバイアスは、「採用に携わる人が悪い人だから」起きるのではありません。人間の認知の仕組み上、誰でも持ってしまうものです。だからこそ、「意識を変える」だけでは不十分で、「バイアスが入りにくい仕組みを設計する」ことが重要になります。

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P4：よくある失敗パターン——なぜ「採用ダイバーシティ」は形だけになってしまうのか

失敗パターン① 「同質性採用」を無意識に続けてしまう

最も多く見られる失敗が、「ダイバーシティ採用をしようとしている意識」はあるのに、「採用基準と評価プロセスは従来のまま」というケースです。

具体的にどういうことかというと、求人票には「多様な人材を歓迎します」と書いてあるのに、評価シートには「当社の文化にフィットしているか」「チームワークを大切にできるか」という曖昧な基準が並んでいる。面接官は「この人は自社に合うか」を主観で判断し、その「自社に合う」というイメージが、現在の多数派社員と似た人物像になっている——こうした状況です。

「空気が読める人」「柔軟に対応できる人」——これらの言葉は一見ニュートラルに見えますが、実際には「今の組織の多数派が快適に感じる人」を指していることが多い。この基準のままでは、多様な人材を呼び込もうとしても、評価の段階で弾かれてしまいます。

また、面接の質問設定が同質性採用を強化することもあります。「学生時代に一番力を入れたことは何ですか」「あなたの強みを教えてください」——これらの問いは、流暢にストーリーを語る訓練を受けた人が有利になりやすい。語学が堪能でない外国籍候補者、育児や介護と仕事を両立しながらキャリアを積んできた方、異業種から転職してきた方は、こうした形式の面接で不利になるケースがあります。

この失敗を防ぐためには、「採用基準を行動・成果ベースで言語化する」「評価軸ごとに具体的な問いを設計する」「面接官が評価する際の根拠（具体的なエピソード）を必ず記録する」という仕組みの変更が必要です。

失敗パターン② 「数字だけ追う」ダイバーシティ採用

経営方針として「女性管理職比率30%」「外国籍社員10%」などの数値目標が設定され、採用担当者がその数字を達成しようとするだけで終わる——これが二つ目の失敗パターンです。

数値目標を設定すること自体は悪いことではありません。測定できないものは改善できないし、「なんとなく取り組んでいます」という状態よりも、明確な目標があった方が組織として動きやすくなることは確かです。

問題は、「数字の達成」が目的になってしまい、「なぜその多様性が必要なのか」「その多様性が組織の何を変えることを期待しているのか」という問いが置き去りにされることです。

たとえば、「女性採用を増やすために、選考基準を下げた」「外国籍人材の比率を上げるために、ミスマッチが明らかな候補者を採用した」——こうした判断は、短期的には数字を達成できても、採用した方にとっても組織にとっても不幸な結果をもたらします。活躍できない環境に置かれた候補者は早期退職し、組織には「やはりダイバーシティ採用は難しい」という誤った学習が残ります。

数字は「手段」であり、本来の目的は「多様な視点が組織の事業成長に活かされる状態を作ること」です。目的と手段が入れ替わらないよう、「この数値目標を達成したとき、組織に何が起きていることを期待しているのか」を常に問い続けることが大切です。

失敗パターン③ 「採用後の受け入れ」が整っていない

三つ目の失敗は、採用活動には力を入れたが、「受け入れ側の設計」が後回しになってしまうケースです。

冒頭に紹介した製造業の人事担当者のエピソードがまさにこれです。採用の場面だけ変えても、入社後の環境・文化・マネジメントが変わっていなければ、多様な人材は定着しません。

特に問題になりやすいのが、「暗黙のルール」です。「会議では上司の意見に反論しない」「育児中でも残業に参加するのが当然」「飲み会への参加が評価される雰囲気がある」——これらは明文化されていないことが多いため、入社前の候補者には見えません。入社後に「こんなはずじゃなかった」という体験が積み重なることで、早期退職につながります。

採用ミスマッチによる早期退職のコストは、多くの試算で「年収の0.5〜1倍程度」と言われています。採用コスト（広告費・エージェント費）に加えて、入社後の研修コスト、引き継ぎの手間、再採用のコストが積み重なります。これは組織にとって、決して小さくない経営的な損失です。

「採用で多様な人材を獲得すること」と「採用した多様な人材が活躍できる環境を整えること」は、セットで設計されなければ意味がありません。

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P5：人事のプロはどうしているか——ダイバーシティ採用を機能させる4つの設計

工夫① 採用基準から「多様性を阻む要素」を排除する設計

ダイバーシティ採用を実質的に前進させるための最初の仕事は、「既存の採用基準の棚卸し」です。現在使用している採用基準・評価項目・面接質問を一覧化し、「これはバイアスが入りやすい表現ではないか」「これは業務上の必要性に基づいているか、それとも慣習的に使ってきただけか」を問い直すことから始まります。

具体的に点検するポイントを挙げてみます。

まず「学歴・出身校」の扱いです。特定の職種・業務に学歴要件が本当に必要かどうかを検証します。「難関大学出身者が活躍しやすい仕事」と「そうでない仕事」を分けて考え、必要のないところに学歴要件を課していないかを確認します。学歴要件を撤廃するだけで、これまでリーチできていなかった優秀な人材層にアクセスできるようになることがあります。

次に「カルチャーフィット」の定義です。「自社の文化に合う人」という評価基準は、曖昧なままにしておくと「今の多数派社員と似た人」を意味してしまいます。「カルチャーフィット」を具体的な行動・価値観・仕事のスタイルとして言語化し、評価者が共通の基準で判断できる状態にします。たとえば「変化に柔軟に対応できる（仕事のやり方について具体例で確認）」「意見の違いを議論できる（過去の経験を問う）」といった形で行動ベースに落とし込みます。

「コミュニケーション能力」の定義も重要です。「話し方が流暢か」「場の空気を読めるか」という観点でのコミュニケーション評価は、バイアスを強化しやすい。「この仕事で必要なコミュニケーションは具体的に何か」を定義し直します。たとえば「社内外のステークホルダーに対して、情報を整理して伝えられる」「不明点を恥ずかしがらずに確認できる」といった形に言語化すると、多様な人材を公平に評価しやすくなります。

「転職回数・職歴のブランク」の扱いも見直す価値があります。転職回数が多い＝定着しないという評価や、職歴にブランクがある＝問題があるという評価は、特定の人材層（育児・介護経験者、副業・起業経験者、フリーランス経験者など）を不公平に排除してしまいます。「転職回数や職歴ブランクの背景にある経験・スキルを評価する」という視点で面接設計を変えると、多様な候補者にフェアな機会を提供できます。

採用基準の言語化・構造化は、単にダイバーシティのためだけでなく、「採用の質を上げる」という観点でも有効です。曖昧な基準をなくし、評価者間で共通の尺度を持つことで、採用のミスマッチが減り、入社後の定着率が上がります。ある調査では、構造化面接（評価基準と質問を事前に設計した面接）を導入した組織では、非構造化面接と比べて入社後パフォーマンスの予測精度が約2倍になるという結果も出ています。採用基準の設計は、ダイバーシティと採用品質の向上を同時に達成できる取り組みです。

工夫② 採用プロセス全体のバイアス点検と改善方法

採用基準を言語化した後は、「採用プロセス全体」を点検します。書類選考、筆記試験、一次面接、最終面接——それぞれのステップで、どんなバイアスが入る余地があるかを確認し、改善策を設計します。

書類選考のバイアス点検では、「氏名・性別・写真・年齢を隠した書類で選考する」ブラインドレビューを試してみる価値があります。実際に試した組織からは、「氏名だけ見えない状態にしたら、通過者の属性分布が変わった」という声が出てきます。完全なブラインドが難しい場合でも、「書類評価の際に評価する項目を事前に決め、その項目以外は評価しない」というルールを設けるだけで、一定のバイアス軽減効果があります。

面接プロセスでは、「構造化面接」の導入が有効です。全候補者に対して同じ質問を同じ順序で問い、評価項目ごとに根拠（候補者が語った具体的なエピソード）を記録する形式です。「印象」や「なんとなく」での評価を減らし、行動・経験・スキルに基づいた評価に近づけることができます。

また、「面接官の多様性」も重要です。面接官が同質なメンバーだけで構成されていると、同質なフィードバックが集まりやすくなります。性別・年代・職種・バックグラウンドの異なる面接官が評価に参加することで、多角的な視点が得られます。特に最終面接では、できれば現場の多様なメンバーも評価に加えることが有効です。

評価のタイミングにも注意が必要です。「面接後すぐに評価を記録する」という習慣を作ることで、印象が薄れる前に具体的な根拠を残せます。複数の面接官が評価する場合は、「お互いの評価を共有する前に個別に記録する」ことで、一人の面接官の印象が他の評価者に影響してしまう「集団思考」を防げます。

さらに、採用プロセスにおける候補者体験（候補者が採用プロセスを通じて感じること）の設計も見落としやすいポイントです。選考のどのステップで辞退が多いか、どの属性の候補者が特定のステップで辞退しやすいかを定期的に分析することで、「多様な候補者にとって公平でない設計」を発見できます。特定の層の候補者が特定のステップで辞退しているなら、そのステップに何か改善すべき点がある可能性があります。

経営的な観点から見ると、採用プロセスのバイアス点検は「採用コストの最適化」にも直結します。バイアスによるミスマッチ採用は、早期退職という形でコストとなって顕在化します。採用コストを「広告費＋エージェント費」だけで計算しがちですが、「入社後の研修コスト＋早期退職による再採用コスト」まで含めると、1名のミスマッチ採用で年収の50〜100%に相当するコストが発生するという試算があります。プロセスの改善は、コスト削減という経営的なインパクトもあります。

工夫③ 多様な候補者にリーチする媒体・手法の選び方

「多様な人材を採用したい」と思っていても、「従来と同じ媒体・同じ採用方法」のままでは、接触できる候補者層が変わりません。採用チャネルの多様化と、アプローチ方法の見直しが必要です。

まず、現在の採用チャネルを棚卸しします。「どの媒体からどんな属性の候補者が来ているか」「どのチャネルでは特定の属性が集まりにくいか」を分析することで、「リーチできていない層がどこにいるか」が見えてきます。

多様な候補者層にリーチするためのチャネルとして、いくつかの選択肢があります。

ダイレクトリクルーティング（スカウト型）は、企業側から候補者にアプローチできるため、「従来の採用では接触しにくかった層」に届けやすい手法です。スカウト文の設計も重要で、「どんな人材を求めているか」を具体的に書くことで、多様な候補者が「自分のことを言っているかもしれない」と感じやすくなります。

リファラル採用（社員紹介）は、現在の社員が多様なバックグラウンドを持つ人材を紹介できる可能性があります。ただし、「社員が紹介しやすい人は現在の社員と似た属性になりやすい」という構造的な偏りがある点は注意が必要です。リファラルの効果を最大化しながら多様性を確保するには、「どんなバックグラウンドや経験を持つ人を探しているか」を社員に明示的に伝えることが有効です。

専門特化型の媒体・コミュニティは、特定の属性・スキルを持つ候補者に効率的にリーチできます。女性管理職・専門職のキャリアコミュニティ、外国籍人材向けの就職・転職支援サービス、シニア・第二のキャリアを探している層向けのサービス、育児・介護との両立を希望する人材向けの柔軟就労マッチングサービスなど、様々な専門メディアがあります。自社が採用したいと考えている多様な属性に合わせて、適切なチャネルを選ぶことが重要です。

採用イベントや説明会の設計も見直すポイントです。平日昼間の説明会しか設定していないなら、育児中の方や副業をしている方には参加しにくい。オンライン開催を増やす、土日や夜の時間帯の設定を加えるだけで、リーチできる候補者層が広がります。

求人票・採用ページの言葉も重要です。「若い方歓迎」「長期キャリアを築きたい方」といった表現は、特定の層を無意識に排除したり引き付けたりすることがあります。「どんな経験・スキルを持つ方に来てほしいか」「入社後にどんな仕事・成長機会があるか」を具体的に書き、多様な候補者が「自分でも働けそう」「活躍できそう」と感じられる表現を心がけます。

数字で見ると、採用チャネルの多様化が業績にも影響することが分かってきています。マッキンゼーの調査（Diversity Wins, 2020年）によれば、経営陣の多様性が上位25%の企業は、下位25%の企業と比較して収益性が36%高いという結果が出ています。これは「多様な人材が採用できているから業績が良い」という単純な相関ではありませんが、多様な視点が意思決定の質を高め、結果として業績に寄与するという考え方を支持するデータです。

工夫④ 採用後の「受け入れ・定着」まで設計して初めて完結する考え方

採用ダイバーシティの取り組みは、「入社承諾」で完了するのではありません。採用した多様な人材が、組織の中で力を発揮し、定着できる環境を整えることまでが「採用の設計」の射程に入ります。

まず、オンボーディングプロセスの設計から始めます。現在のオンボーディング（入社後の受け入れ・定着プロセス）が、多様な背景を持つ人材に対して「暗黙のルールを理解していることを前提にしていないか」を確認します。「なんとなくわかるだろう」「普通こうするでしょう」——そうした前提が積み重なることで、異なるバックグラウンドを持つ人材は「自分は合わないかもしれない」と感じやすくなります。

明文化されていないルールを「見える化」することが第一歩です。「当社では会議でどう発言することが期待されるか」「上司への報告はどんな形式が好まれるか」「仕事の優先順位はどうつけるか」——こうした暗黙のルールをドキュメント化し、入社後に共有することで、多様なバックグラウンドを持つ人材がスタートラインを揃えやすくなります。

メンター・バディ制度も有効です。入社後に「気軽に質問できる先輩社員」がいることで、「聞いたら恥ずかしい」「こんなこと聞いていいのか」という心理的な障壁が下がります。メンター・バディを選ぶ際には、「入社者と同じ属性のメンター」だけでなく「異なるバックグラウンドを持つメンター」を組み合わせることで、多様な視点からのサポートが得られます。

マネジャーの関与も不可欠です。多様な人材を受け入れる現場のマネジャーが「ダイバーシティの価値」を理解し、「それぞれの強みを引き出すマネジメント」を実践できているかどうかが、定着に直結します。「全員を同じやり方で管理する」スタイルから、「一人ひとりの特性に合わせてアプローチを調整する」スタイルへの移行を支援することが、人事の重要な役割です。

定着率のデータも定期的に確認します。「どの属性の社員が、入社後どのタイミングで退職しているか」を分析することで、「受け入れ側の課題」が見えてきます。特定の属性の社員が1〜2年で退職している傾向があるなら、そのタイミングで何が起きているかを丁寧にヒアリングし、組織の課題を特定します。

経営的な観点から見ると、多様な人材の定着は「投資対効果」の問題でもあります。優秀な人材を1名採用するためにかかるコスト（広告費・エージェント費・面接に使った社員の時間・入社後の研修コスト）は、職種や採用方法によっては年収相当額に達することもあります。その人材が早期退職すれば、その投資が水の泡になります。「採用コストを最小化し、採用した人材のパフォーマンスを最大化する」という観点で、受け入れ・定着の設計を経営課題として位置づけることが大切です。

また、多様な人材が活躍する組織は、次の採用にも好影響を与えます。「あの会社では多様な人材が活躍している」という評判は、さらに多様な候補者を引き付けます。採用ブランドとして「ダイバーシティを体現している組織」が認知されることで、採用コストの低下・採用の質の向上という好循環が生まれます。

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P6：明日からできる具体的アクション

アクション① 採用基準のバイアス棚卸しワークショップを設計する

所要時間： 準備2〜3時間、実施2時間程度

必要なもの： 現在使用している採用要件定義書・評価シート・面接質問リスト（なければ現在の採用プロセスのメモ書きでも可）

最初の一歩： まず、現在使用している採用基準・評価項目を紙1枚に書き出します。それぞれの項目について、「この評価基準の業務上の根拠は何か」「この表現はバイアスを含んでいないか」「異なるバックグラウンドを持つ候補者に対して公平に評価できるか」という3つの問いを当てていきます。

一人でやるのが難しい場合は、採用に関わる数名（採用担当者・現場の採用担当マネジャー・経営者など）と一緒に行うことをお勧めします。「今の基準に疑問を持てる人」が一人いると、議論が深まります。

この棚卸しを通じて、「これは変えた方がいい」と感じた基準が出てくるはずです。まずは1〜2項目でも言語化・具体化を試みることで、採用評価の客観性が高まります。完璧な基準をいきなり作ろうとするよりも、「少しずつ改善する」サイクルを作ることが大切です。

採用基準の言語化が進むと、「面接官の評価のばらつき」が減り、「なぜこの候補者を採用したか・しなかったか」を振り返ることができるようになります。これは、採用の精度を上げるための基礎的な取り組みです。

アクション② 採用プロセスの「離脱分析」を実施する

所要時間： 初回2〜3時間（以後は月1回1時間程度）

必要なもの： 過去6〜12ヶ月の採用データ（媒体別応募数・選考通過率・辞退数・入社後の在籍状況など）。データがない場合は、今後の採用から記録し始める。

最初の一歩： 「応募から内定まで、どのステップで何人が辞退・不合格になっているか」を可視化します。理想的には、属性別（性別・年代・前職の業種など）に分けて見ることができると、「どの属性の候補者がどのステップで離脱しているか」が分かります。

特定のステップで特定の属性の候補者が多く離脱しているなら、そのステップに問題がある可能性が高い。たとえば「書類選考で女性の通過率が男性の半分以下」なら、書類選考の基準や方法にバイアスが入っているかもしれません。「一次面接後の辞退率が外国籍候補者に高い」なら、面接の進め方や企業説明の内容に改善点があるかもしれません。

このデータを月1回程度振り返る習慣を作ることで、「採用プロセスのどこに課題があるか」が継続的に見えるようになります。採用の振り返りを「感覚」から「データ」に変えることで、改善のPDCAが回しやすくなります。

アクション③ 入社後3ヶ月・6ヶ月のパルスサーベイを設計する

所要時間： 設計2〜3時間、実施はアンケート配信10分＋集計・フォロー2〜3時間/回

必要なもの： アンケートツール（GoogleフォームやMicrosoftフォームで十分）、入社者の連絡先

最初の一歩： 入社3ヶ月後・6ヶ月後に、入社者に短いアンケートを送ります。設問は5〜7問程度で、「仕事の中で活かせていると感じるスキル・経験はありますか」「入社前の期待と実際のギャップで気になっていることはありますか」「職場で気になっていることや、改善してほしいことがあれば教えてください」といった問いを含めます。

記名式では率直な意見が出にくい場合があるため、無記名か選択式を中心にすることをお勧めします。ただし、「面談でフォローが必要な方には個別に対話できる体制」を作っておくことも大切です。

このサーベイの目的は、「早期退職を防ぐ」ことだけではありません。「受け入れ側の組織の課題を早期に発見する」ことが本質的な目的です。入社者からのフィードバックは、組織の「当たり前」になっていて見えにくくなっている課題を映し出す鏡になります。

特に多様な属性の入社者からのフィードバックは、「今の組織文化が多様な人材に対してどのような体験を提供しているか」を教えてくれます。このデータを採用の改善・オンボーディングの改善・組織文化の改善につなげることで、「採用ダイバーシティ」が単なる採用活動の話ではなく、組織全体の継続的な改善活動になっていきます。

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P7：まとめ——採用ダイバーシティは「設計の問題」

採用ダイバーシティは、「意識を変えること」から始まりますが、意識だけでは変わりません。変わるのは「設計」を変えたときです。

採用基準からバイアスを排除する設計、採用プロセス全体を点検する設計、多様な候補者にリーチするチャネルを広げる設計、入社後の受け入れ・定着まで見据えた設計——これらが組み合わさって初めて、「多様な人材が活躍できる組織」に近づきます。

「全部一度にはできない」という現実はあります。特に一人人事の状況では、すべての取り組みを同時に進めることは難しい。だからこそ、「まず一つだけ変える」という発想が大切です。採用基準の棚卸しから始めてもいい。採用プロセスのデータを取り始めるだけでもいい。入社後の3ヶ月サーベイを設計するだけでもいい。小さな一歩が積み重なって、組織の採用の姿が変わっていきます。

そして、採用ダイバーシティは「人に優しいから」だけの取り組みではありません。多様な視点が組織の意思決定の質を高め、事業の変化対応力を上げ、長期的な競争力につながる——そういう経営的な観点を持って取り組むことで、「コストのかかる社会貢献活動」から「組織の成長戦略の一つ」へと位置づけが変わります。

一人人事でも、小さなチームでも、「設計を変える」ことはできます。採用ダイバーシティの実践は、決して大企業だけのものではないということを、最後にお伝えしたいと思います。

採用の設計を変えることから、組織は変わり始めます。ぜひ、明日の一歩を踏み出してみてください。

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本記事は書籍『「人事のプロ」はこう動く 事業を伸ばす人事が考えていること』（吉田洋介著）の思想に準拠して執筆しています。

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