人事が経営に参画する。「人事の話でしょ」と流されないための経営対話の作り方

「経営会議で人事の施策を提案しても、『それは人事の話でしょ』と流されてしまう。どうしたら経営のテーブルに座れるのか、本当に悩んでいます」

この言葉、どこかで聞いたことがある——そんな方も多いのではないでしょうか。人事として一生懸命に施策を考え、データを集め、プレゼン資料を作って経営会議に臨んだのに、5分も経たないうちに「それは人事で検討してください」と話を打ち切られてしまう。あるいは「わかった、進めてください」と承認されたように見えて、実際には何も変わらない。あの感覚の悔しさは、経験した人にしか分からないものがあります。

人事として経営に貢献したい。組織の課題を本気で解決したい。でも、何度提案しても「人事の話」として処理されてしまう。「私の提案の仕方が悪いのか」「もっと専門知識を磨けばいいのか」「そもそも自分の会社では人事に経営参画のチャンスはないのか」——様々な自問を繰り返しながら、それでも諦められずにいる。そんな中堅の人事の方に、今日はお話ししたいと思います。

私はこれまで、リクルートマネジメントソリューションズでの14年間・500社以上の組織人事支援を経て、現在は人事図書館の館長として多くの人事の方と対話を重ねてきました。その中で見えてきたのは、「経営のテーブルに座れる人事」と「座れない人事」の間に、実は知識量の差よりも「語り方の差」があるということです。

今日は、人事が経営に参画するための考え方と、経営対話を変える具体的なアプローチについて、一緒に考えてみたいと思います。

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なぜ人事の言葉は経営に届かないのか

ある人事部長の方から、こんな言葉を聞きました。

「人事の意見を求められるんですが、経営会議で発言しても、『それは人事の話でしょ』と流されてしまって……。自分なりに一生懸命考えて提案しているのに、毎回同じ反応。経営者に人事の価値を理解してもらえない気がして、正直もう疲れてきました。事業の言葉で語れないと経営のテーブルに座れないとわかってはいるんですが、どうやって語ればいいのか、そのヒントが見つからないんです」

この方のモヤモヤは、決して特別なものではありません。実際、人事と経営の信頼関係がうまく築けていない状況というのは、30年前から存在する、ある意味で構造的な課題なのです。私の肌感覚では、7〜8割の企業ではこの溝が今も埋まっていないように感じています。

では、なぜ人事の言葉は経営に届かないのでしょうか。いくつかの構造的な背景があると私は考えています。

経営者の第一言語は「数字」

一つ目の背景は、「言語の違い」です。

英語しか話せない人に日本語で話しかけても、どれだけ素晴らしい内容でも伝わりません。経営者との対話も、これと同じ構図になっていることがあります。経営者が日常的にやりとりしているのは、売上・利益・コスト・ROI・市場シェアといった数字の言語です。月次でP/L（損益計算書）を確認し、年次で事業計画の達成度を問われ、四半期ごとに投資対効果を問い直す——経営者にとって、数字は思考の基盤であり、意思決定の道具です。

ところが人事の方が経営会議で使う言語は、往々にして「研修参加率」「エンゲージメントスコア」「離職率」といった人事固有の指標です。これらは人事の専門家にとっては重要な数値ですが、経営者にとっては「それで売上にどう影響するのか」「コストはどれくらいかかるのか」という問いへの答えが見えにくい。つまり、経営者の第一言語では語られていないのです。

「英語話者には英語で話すように、経営数字をやりとりしている人たちには数字で語る」——これが経営対話の大前提だと思っています。

「人事施策を人事の言語で話す」という問題

二つ目の背景は、人事施策の「翻訳」が行われていないことです。

人事の提案が「1on1を全社展開します」「エンゲージメントサーベイを導入します」「管理職向け研修を年2回実施します」という形で終わっている場合、経営者から見ると「コストはわかるが、効果がわからない」という印象になりがちです。

1on1の全社展開によって、エンゲージメントが向上し、優秀人材の定着率が改善され、採用コストが年間○百万円削減される——という形で語れると、経営者の関心の引き方がまるで変わります。人事施策を「売上伸長・コスト削減・リスク低減」のどれに貢献するかで整理し、経営の言語に翻訳することが、経営参画の入り口になります。

「経営数字から発想する人事」と「組織状況から発想する人事」

三つ目の背景は、発想の起点の違いです。

多くの人事の方は「組織状況から発想する人事」として動いています。社員のアンケート結果を見て課題を発見し、その課題を解決するための施策を検討する。これはもちろん重要なアプローチです。しかし、このアプローチだけでは、経営者の関心と人事の提案がずれてしまうことがあります。

一方、「経営数字から発想する人事」という観点を持つと、全く違う景色が見えてきます。自社の損益計算書を眺めて「売上高は伸びているが、粗利率が年々下がっている。これは人材の生産性が低下しているサインかもしれない」と読み解き、そこから人事施策を発想する。あるいは「今期の最重要課題は新規事業の立ち上げだ。そのための人材をどう確保するか」という経営課題から逆算して採用計画を設計する。

この「経営数字×組織状況」の両方から発想できる状態が、私が「両利きの人事」と呼んでいるものです。片方だけを優先するのは簡単です。でも両方を追求するからこそ、経営にとっても現場にとっても価値のある人事になれるのではないでしょうか。

CHROへの期待の高まりと現実のギャップ

近年、「CHRO（最高人事責任者）」や「戦略人事」という言葉をよく耳にするようになりました。経営の意思決定に人事責任者が参画し、人材戦略と事業戦略を接続していく——そうした流れは、確かに強まっています。しかし一方で、多くの現場では「CHROを置きたいが、人事部門が経営対話できるレベルにない」「戦略人事とは言うが、何をすれば戦略的になるのかわからない」という声も多く聞こえます。

理想と現実のギャップを埋めるために必要なのは、「経営の視点を持った人事の専門性」です。これは一日で身につくものではありませんが、着実に積み上げることができるものです。

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経営参画を目指す人事の落とし穴

では、多くの人事の方が経営参画を目指す中で陥りがちなパターンはどんなものでしょうか。よく見かける3つの落とし穴をお伝えしたいと思います。

パターン①：「人事にとって重要なこと」を「経営にとって重要なこと」に翻訳できていない

「1on1を！エンゲージメントを！年間1万時間使います！」と人事が提案すると、経営から「コストばかりで効果がわからない」と言われた——という状況を、何度も見てきました。

この状況の問題は、人事の提案が間違っているということではありません。1on1もエンゲージメント向上も、組織の健全化に大切な取り組みです。問題は、「なぜその施策が事業にとって重要なのか」の翻訳が行われていないことです。

「年間1万時間の1on1によって、マネジメントの質が向上し、離職率が現状の15%から10%に改善される見込みです。採用コストを1人あたり50万円と仮定すると、年間○名分、約○千万円のコスト削減効果が期待できます」——こう語れると、経営者の反応はまったく変わります。経営者の第一言語で語ることができていなかっただけで、施策の価値自体は十分にあるのです。

パターン②：「数字で語れない」ままでは経営会議で存在感を出せない

経営会議は、数字で意思決定をする場です。「定性的な効果は大きい」「社員の表情が明るくなった」「チームの雰囲気が変わった」——これらは現場では大切な変化ですが、経営会議では「証拠として弱い」と受け取られがちです。

もちろん、すべての人事施策を数字で証明することには限界があります。それは私も認識しています。ただ、「完璧に数値化できないとしても、どのデータを追えば効果が見えるか」を考え、経営者に示すことはできます。「今回の施策の効果を測るために、○○のデータを3ヶ月追います」という提案は、「数字で考える意識がある人事」として印象が変わります。

パターン③：「経営の課題を理解せず」に人事施策を提案する

経営者が今何を心配しているかを知らないまま、人事として「良い施策だ」と思うものを提案しても、経営との対話にはなりません。

「今期、経営が最重要課題として取り組んでいるのは○○だ。その課題に対して、人事としてどう貢献できるか」という視点で施策を設計することが、経営のテーブルに座るための前提条件だと思っています。経営者の頭の中にある「重要な課題リスト」と、人事の提案がズレていると、「それは人事の話」になってしまいます。

この落とし穴に気づいた方が、次にどう変わればいいか——次のパートで一緒に考えてみましょう。

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では、人事のプロはどう考えているのか

経営のテーブルに座れる人事の方々が、実際にどういう工夫をしているか。私がこれまでの支援の中で見てきた実践をお伝えしたいと思います。

工夫①：経営数字を「定期的に眺める」習慣を作る

まず、多くの方が「経営数字を読むのは難しい」と感じています。財務の専門家でなければ損益計算書を完全に読みこなせないと思い込んでいる方も多い。でも実際には、そこまでの理解は最初から必要ありません。

私がお勧めしているのは、「3〜5年分の損益計算書を並べて眺める」ことから始めることです。数字の意味を完全に理解しなくても構いません。ただ眺めているだけで、「なんかここがいまいちっぽいな」「この費用が年々増えているな」「売上は伸びているのに利益率が下がっているな」という感覚が、ほとんどの方に自然と生まれてきます。

この「感覚」が、経営数字から発想する起点になります。「経年変化を眺める→アイディアが浮かぶ→人事施策を考える→費用対効果を試算する→施策を選択する」という5ステップです。このステップを踏んでみた方から「これまで重要だと思っていた施策が全く出てこなくて、代わりに全く考えたことのなかった施策が並んだ」という話を聞くことがあります。まさに、「違う利き腕を使うだけで発想がまったく変わる」経験です。

たとえば、損益計算書を眺めていて「人件費は毎年3〜5%上昇しているのに、売上の伸びが鈍化している」と気づいたとします。そこから「生産性の向上が急務だ」という課題が見え、「どの部門・どの職種の生産性が低下しているか」を確認し、「スキル習得を促す育成施策」や「業務プロセスの見直し」が人事として貢献できる領域として浮かび上がる。このように、経営数字を起点にした施策は、経営者の関心と自然に接続するのです。

財務諸表の知識がゼロからでも大丈夫です。最初は「売上高」「売上総利益（粗利）」「営業利益」の3つの数字の経年変化を見るだけで十分です。少しずつ、一緒に語彙を増やしていきましょう。

工夫②：人事施策を「売上伸長・コスト削減・リスク低減」で語る練習をする

経営者が日常的に使うフレームは、「この投資は売上を増やすか、コストを減らすか、リスクを減らすか」という3つの問いです。人事施策をこの3つで整理する練習が、経営の言語への翻訳力を高めます。

採用施策を例に考えてみましょう。採用コストの削減（コスト削減）、早期戦力化による事業推進（売上伸長）、採用ミスマッチによる早期離職リスクの低減（リスク低減）——採用施策一つをとっても、これだけの切り口で語れます。

研修施策であれば、生産性向上（売上伸長）、離職率の低下による採用コスト削減（コスト削減）、ハラスメントリスクの低減（リスク低減）という整理ができます。

組織施策であれば、エンゲージメント向上による離職率改善（コスト削減）、活き活きした組織による顧客対応力の向上（売上伸長）、メンタルヘルス課題への対応（リスク低減）という形で語れます。

最初から完璧に翻訳できなくても構いません。「この施策は主にコスト削減に効く」「これはリスク低減が大きい」という程度の整理からで十分です。この習慣が身につくと、提案書を書くときも経営会議で発言するときも、自然と経営の言語で語れるようになります。翻訳力は、練習すれば誰でも磨けるものです。

工夫③：経営会議・経営者に「接近する」

経営の視点を持つための最も効果的な方法の一つは、「経営者が何を見ているかを実際に見ること」です。

まず、経営会議へのオブザーバー参加を申し出ることを考えてみてください。「発言はしなくていいので、経営会議の場の空気感や、どんな議題がどのように議論されているかを学ぶために参加させていただけますか」というお願いは、多くの経営者に受け入れてもらえることが多いです。経営会議の議題・優先順位・議論の流れを生で見ることで、「経営者が何を心配しているか」が肌感覚でわかってきます。

次に、経営者との定期的な1on1（または面談）の機会を設けることです。月1回、30分程度で十分です。「経営者が今何を心配しているか」「今後3〜6ヶ月でどんな組織課題を感じているか」を定期的に確認することで、人事施策を経営課題に接続しやすくなります。「最近、経営者に聞いてみたいことがある」という状態を作ることも、関係構築の一歩です。

また、「経営者が優先して見ているものを同じだけ見ること」が、経営目線を養う近道だと思っています。経営者は毎週・毎月どんな数字を見ているか。どんな報告書を読んでいるか。どんな情報源から経営判断のインプットを得ているか。これらを理解し、同じものを見ようとすることで、経営者の思考の流れが見えてくるようになります。

経営者との接近は、一度で結果を求めるものではありません。毎月30分の対話を積み重ねていくことが、「経営のテーブルに座れる人事」への遠回りに見えて最も近道です。

工夫④：「人事としての専門性」と「経営視点」を両立する

ここで一つ、よく聞かれる疑問があります。「事業部の経験がないと、CHROや戦略人事は無理ですか？」という問いです。

私の答えは「そんなことはない」です。

「大切なのは経験ではなく、経営者が優先して見ているものを同じだけ見ること」だと思っています。事業部に異動しなくても、経営数字を定期的に眺め、経営会議にオブザーバーとして参加し、経営者に定期的に質問し続けることで、経営目線は着実に養われます。人事の専門性（採用・育成・評価・労務・組織開発の知見）と経営視点（数字・事業・市場への理解）は、どちらかではなく両方を磨くものです。

「経営数字からの発想×組織状況からの発想＝両利きの人事」——このメッセージを私はずっと大切にしています。経営数字だけ見ていても現場が見えません。組織状況だけ見ていても経営が見えません。両方を同時に持つことが、人事のプロの姿だと考えています。

これは、今すぐに全部できるようになることを求めているのではありません。今日から少しずつ、「片方の利き腕」を意識的に使い始めることで、少しずつ「両利き」に近づいていく。そのプロセスを大切にしてほしいのです。

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明日からできる3つのこと

「わかった、でも具体的に何から始めればいいか」——そう感じている方に向けて、明日からすぐに動ける3つのアクションをお伝えします。

アクション①：今日から自社の直近3期分の損益計算書を取り寄せて眺める

所要時間：30分〜1時間

必要なもの： 自社の過去3年分の損益計算書（または決算書）。上場企業なら有価証券報告書やIR資料として公開されています。非上場企業なら経理部門に「人事施策の費用対効果を考えるために必要なので見せてほしい」とお願いしてみましょう。

最初の一歩： 「読もう」とするのではなく、「眺めよう」という気持ちで開いてみてください。3年分の売上高、営業利益、人件費の数字だけを書き出して、その推移を確認するだけで十分です。「売上が伸びているのに利益が下がっている」「人件費の比率が上がっている」「特定の年度だけ利益が落ち込んでいる」——そういう変化が見えてきたら、「なぜだろう」と一言メモしておく。これだけです。

完璧に理解しようとしなくて大丈夫です。わからない言葉があれば後から調べればいい。まずは「経営数字を見る習慣」を作ることが、最初の一歩です。

アクション②：次に提案する人事施策を「売上・コスト・リスク」のどれに効くか整理する

所要時間：30分

必要なもの： 今後提案予定の人事施策の資料（なければ頭の中でOK）と、ノートまたはExcelシート。

最初の一歩： 次回の経営への提案予定がある施策（あるいは現在実施中の施策）を一つ選んで、「この施策は、①売上伸長、②コスト削減、③リスク低減のどれに一番貢献しているか」を考えてみてください。そして、「どんなデータで効果を示せるか」を一行で書いてみる。

「完璧な数値を出さなければならない」とは思わないでください。今は「数字で考えようとする姿勢」を身につけることが目的です。「○○施策によって、△△のデータが改善されれば、コスト削減につながると考えています」という形で語れるだけで、経営への伝わり方がまったく変わります。

この整理を習慣化することで、やがて「経営の言語で施策を語る」ことが自然にできるようになります。

アクション③：経営者に「最近一番心配していることは何ですか？」と聞く場を作る

所要時間：メール1本（5分）＋面談30分

必要なもの： メールまたはSlackでアポイントを取る勇気。それだけです。

最初の一歩： 今日、経営者（社長・役員・事業部長どなたでも）に「人事の取り組みをより事業に貢献したものにしていきたいと思っています。30分ほどお時間をいただけますか。最近、組織や人材面でお感じになっていることを聞かせていただきたいのです」というメッセージを送ってみてください。

「急に連絡しても大丈夫か」と思うかもしれません。でも、多くの経営者は人事が「経営の課題を聞きに来てくれること」を実は歓迎しています。「経営者は人事が思っているよりずっと人について真剣に考えている」——これは、私が500社以上の支援を通じて何度も確認してきた事実です。

最初の面談では、経営者の悩みを聞くことに徹してください。提案は次の機会でも十分です。「経営者が何を心配しているか」を聞くだけで、人事の仕事の優先順位がガラッと変わることがあります。この「聞く場」を月1回の定例にすることが、経営参画への最も確実な道だと思っています。

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まとめ

「経営のテーブルに座る」ことは、肩書や権限の問題ではありません。経営者の第一言語である「数字」で語れるか、経営の課題から逆算して人事施策を考えられるか、そして経営者との対話を継続的に作れているか——その準備をした人に開かれる機会です。

今日お伝えした3つのアクション——自社の損益計算書を眺める、施策を売上・コスト・リスクで整理する、経営者に話を聞く場を作る——は、どれも明日から始められることです。完璧にできなくていい。最初は感覚的でいい。でも、少しずつ「経営数字から発想する力」を育てていってほしいのです。

「経営数字からの発想×組織状況からの発想＝両利きの人事」——この両方を持てたとき、人事は「人事の話」として流されることなく、経営と共に事業を作る存在になれると私は信じています。

人事の仕事は、人を通じて事業を前に進めることです。経営と向き合い、組織と向き合い、一人ひとりの人と向き合いながら、誰も犠牲にならない組織を作っていく。その道のりは決して平坦ではありませんが、だからこそやりがいがある。あなたの経営対話が、今日からほんの少し変わっていくことを、心から応援しています。

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