働き方改革を「残業削減」だけで終わらせない

「残業時間は減ったが、仕事の量は変わっていない。結果的に持ち帰り残業や休日対応が増えた」「残業規制をしたら、優秀な社員が成果を出せなくなって転職した」——働き方改革の「副作用」に苦慮する人事担当者の声があります。

働き方改革関連法により、時間外労働の上限規制・有休5日取得義務・月60時間超の残業割増賃金率引上げが実施されました。「コンプライアンス対応」としての残業削減は必要ですが、それだけでは「真の働き方改革」にはなりません。

この記事では、残業削減を超えた「真の働き方改革」の考え方と、人事が取り組むべき設計をお伝えします。

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なぜ働き方改革は機能しにくいのか

「仕事の量は変わらないのに、時間だけ減らす」矛盾

働き方改革の最大の失敗パターンは「残業を削減する」という目標を掲げながら、「仕事の量・やり方」は変えないことです。

「同じ仕事量を短い時間でやる」ためには、「業務の効率化・自動化」「不要な仕事の削減」「権限委譲による意思決定の迅速化」が必要です。これらの取り組みなしに「残業するな」というメッセージだけ出すと、社員は「評価を下げないために、サービス残業（見えない残業）か持ち帰り残業をする」という行動を取ります。

見かけの残業時間は減っても、実態は変わらない——あるいは悪化する——という状況が生まれます。

「画一的な制度」が多様な働き方ニーズに対応できない

「全員9時〜18時」「全員週5日出社」という画一的な働き方は、様々なライフステージ・事情を持つ社員のニーズに対応できません。

「育児・介護と両立させたい」「通勤負荷を減らしたい」「集中して作業できる環境が欲しい」——こうしたニーズに「例外なく同じルールで」対応しようとすると、「優秀だが柔軟な働き方を必要とする社員」が離職するリスクがあります。

「柔軟性と成果」を両立できる制度設計が、多様な人材の活用を可能にします。

「管理職の評価基準」が変わっていない

「部下を長時間働かせないこと」が管理職の評価に反映されなければ、管理職は「早く帰らせると成果が落ちる」という恐れから、実質的な長時間労働を容認し続けます。

「チームの残業時間の削減」「部下のエンゲージメントの維持」「生産性（単位時間あたりの成果）の向上」を管理職の評価指標に組み込むことが、管理職の行動変容を促します。

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よくある失敗パターン

失敗1：「ノー残業デー」だけで取り組む

特定の曜日を「ノー残業デー」として定め、その日の残業を禁止する。でもノー残業デーの翌日に残業が集中するだけで、週全体の残業時間は変わらない。

「残業しない日を作る」という表面的な施策より、「残業が生まれる構造（仕事量・業務の非効率・意思決定の遅さ）を変える」という根本対処が重要です。

失敗2：「制度を作ったが使われない」

テレワーク制度・時差勤務制度・フレックス制度を整備したが、「利用すると評価が下がるかもしれない」「上司の目が気になって使いにくい」という雰囲気から利用率が低い。

制度整備と「制度を使いやすい職場文化の醸成」は別の取り組みです。管理職が率先して制度を活用すること・制度利用者を評価で不利にしない明示的なメッセージが、利用率を上げます。

失敗3：「残業削減が目的化」する

「残業時間を○時間削減する」という数値目標を設定し、その達成が目的になる。でも残業時間の削減が「生産性の向上・社員のウェルビーイングの改善」と連動していなければ、「数字のための施策」になります。

「何のために働き方を変えるのか（生産性向上・採用競争力向上・社員の健康・持続的な成長）」という目的から逆算した指標設計が重要です。

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プロの人事はこう考える

「業務改善」と「働き方改革」をセットで進める

プロの人事が働き方改革を推進するとき、「残業削減」と「業務改善（業務量の見直し・効率化）」をセットで進めます。

「どの業務が残業を生んでいるか」を特定するために、「業務棚卸し（全社員が一週間の業務を時間単位で記録する）」を実施します。この棚卸しで「不要・削減可能な業務」「効率化できる業務」「他者・システムに移譲できる業務」が見えてきます。

「業務量を減らさずに残業を減らす」は矛盾であり、業務量の削減なしには持続しません。

「成果で評価する」仕組みへの移行

「時間ではなく成果で評価する」仕組みへの移行が、「短時間で高い成果を出すことが評価される」という文化を作ります。

「○時間働いた」ではなく「○の成果を出した」という評価軸の転換は、評価制度の見直し（成果型評価の強化）と管理職の行動変容（成果を評価できる目標設定・フィードバックスキルの習得）を伴います。

「時間管理から成果管理へ」——この転換は一朝一夕では難しいですが、長期的な働き方改革の根本です。

「多様な働き方を選べる」制度設計

フルタイム・時短・テレワーク・フレックス——様々な働き方を組み合わせて選べる「働き方のメニュー化」が、多様なライフステージの社員の継続就労を可能にします。

「どの働き方を選んでも、貢献に応じた評価がされる」という仕組みが、「働き方の多様化」を実現します。「時短勤務者は成長機会が制限される」「テレワーク者は評価が下がる」という「見えない不利益」を解消することが、制度の実効性を高めます。

「経営数字で語る」働き方改革の正当化

働き方改革の経営への説明を「社員のウェルビーイングのため」だけでなく「採用競争力・定着率・生産性・企業イメージ」という経営指標での語りに変えることが重要です。

「残業時間が業界平均を上回っていると採用に影響する（求職者が選ばない）」「働き方が柔軟な企業の離職率は平均○%低く、採用コストが△万円削減される」——このような論拠が経営の投資判断を促します。

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明日からできる3つのこと

1. 「業務棚卸し」を一つのチームで試みる（2週間の実験）

一つのチームで「1週間の業務を時間単位で記録する」実験を提案してください。「不要・削減・移譲できる業務」が可視化されると、「残業を生んでいる構造的な問題」が見えてきます。

2. 「制度の利用率」と「制度を使いにくいと感じる理由」を調べる（1時間）

テレワーク・時差勤務・フレックスなどの柔軟な働き方制度の利用率を確認し、利用率が低い場合は「なぜ使いにくいのか」を数名にインタビューしてください。「制度はあるが使えない」文化の原因が見えてきます。

3. 「時間×成果」のマトリクスで自部門の課題を特定する（1時間）

自分の部門または関わりの深い部門について「残業が多い社員×成果が高い」「残業が少ない社員×成果が高い」「残業が多い社員×成果が低い」の分布を考えてみてください。どの象限が多いかが、取り組むべき課題を示します。

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まとめ

働き方改革は「残業時間の削減」という手段から始まりますが、「業務改善・成果評価・多様な働き方の実現」という本質的な変革につながるときに初めて「真の働き方改革」になります。

「手段ありきで人事を動かしてはいけない」——残業規制という「手段」に引きずられず、「事業成果と社員の継続的な活躍を両立する職場作り」という目的を常に意識することが、人事に求められる姿勢です。

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