人事施策が経営に伝わらない。「コストばかりで効果がわからない」と言われ続けないための考え方

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「人事施策を経営に説明するたびに『コストばかりで効果がわからない』と言われてしまって……どうすれば伝わるんだろう」

こんな気持ち、心当たりはないでしょうか。

経営会議でエンゲージメントサーベイの結果を丁寧に説明したとき、返ってきたのは「で、それで利益はどう変わるの？」という一言だった。1on1導入の提案を熱意を込めてプレゼンしたら「費用対効果が見えない」と却下された。離職防止施策の効果を報告しても「人事の話でしょ」と流された——。

こういう経験を積み重ねると、じわじわと疲弊していきます。「自分の仕事は認められていないのだろうか」「人事という仕事は会社の中で軽く見られているのだろうか」という感覚が、気づかないうちに心に積もっていく。

でも、私はここで一度立ち止まって考えてほしいのです。これは「経営者が人事に無関心だから」起きていることではない、と。むしろ経営者は、人事が思っているよりずっと人と組織のことを深く、真剣に考えています。では、なぜ施策は伝わらないのか。なぜ経営会議での議論は空回りするのか。

そこには「言語の違い」という、構造的な問題があります。

この記事では、人事施策が経営に届かない本質的な理由を整理したうえで、「両利きの人事」という考え方を通じて、その溝をどう埋めていくかについて、一緒に考えてみたいと思います。

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P3｜背景・構造の理解：なぜ人事の言葉は経営に届かないのか

「1万時間使います」に返ってきた言葉

ある人事担当者が、こんな経験を話してくれました。

「1on1を！エンゲージメントを！年間1万時間使います！」

彼女は経営会議でそう提案しました。現場の声を丁寧にヒアリングし、組織課題をしっかり分析した上での提案でした。現場のマネジャーたちとも事前に話し合い、「これは絶対に必要な取り組みだ」という確信を持っていた。

でも経営から返ってきたのは、たった一言。

「コストばかりで効果がわからない」

彼女はその場で固まってしまったそうです。「現場のためになる施策を提案しているのに、なぜわかってくれないのか」という気持ちと、「もしかして自分が何か間違っているのか」という不安が、同時に押し寄せてきたと。

この出来事を私に話してくれたとき、彼女はこう続けました。

「後から気づいたんです。自分が語っていたのは『人にとって良いこと』だけで、『経営にとってどう良いか』を一切語っていなかったって」

これは、人事施策が経営に伝わらない構造を、実に鮮明に示してくれるエピソードです。

経営者の第一言語は「数字」

なぜ「人にとって良いこと」だけでは経営に届かないのか。

経営者は毎日、売上・利益・コスト・キャッシュフロー・競合との差異という「数字の言語」でビジネスを捉えています。月次の損益を見ながら今月の進捗を確認し、四半期の計画と実績のズレを分析し、来期の投資判断を数字ベースで行う。これが経営者の日常です。

英語話者に英語で話しかけるように、経営数字をやりとりしている人たちには数字で語る——これが経営との対話の基本になります。

一方、多くの人事担当者が使っている言語は何でしょうか。「従業員のエンゲージメントが向上する」「心理的安全性が高まる」「離職率が改善される」「人材育成が充実する」。これらは間違いではありません。でも、経営者の第一言語ではない。翻訳なしに届けようとしても、受け取る側には「それで、うちの売上やコストにどう関係するの？」という疑問が残ってしまいます。

30年埋まらない経営と人事の溝

この「言語の違い」は、実は日本の企業組織において長年にわたって指摘され続けてきた問題です。

人事部門が戦略的なパートナーとして経営に参画できていない、という課題は、30年前から語られてきました。「HRビジネスパートナー」という概念が注目され、人事の戦略的な役割が叫ばれてきた。でも現場の実態としては、多くの人事担当者が経営から「コストセンター」として見られ、「承認を取りに来る部署」として位置づけられている状況が続いています。

なぜ30年経っても溝が埋まらないのか。

それは、「人事が経営の言語を習得しようとしてこなかった」からだと私は思っています。あるいは、習得する機会が体系的に用意されてこなかった。人事職に就く人は、人や組織への関心が高い人が多い。だからこそ、「人にとって良いこと」を追求する視点は磨かれていく。でも「経営数字から人事を設計する」という視点は、なかなか鍛えられてこなかった。

ここで重要なのが、これは経営者が悪いという話では全くない、ということです。経営者は人事が思っているよりずっと人について真剣に考えています。採用が上手くいかなくて眠れない夜を過ごし、優秀な人材が辞めていくたびに胸を痛め、組織が機能しないことで事業成長が止まることへの危機感を常に抱えている。

問題は「関心があるかどうか」ではなく、「同じ言語で対話できているかどうか」なのです。

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P4｜よくある失敗パターン：なぜ経営会議で「それは人事の話でしょ」と言われるのか

経営会議で発言しても「それは人事の話でしょ」と流される。事業の言葉で語れないと経営のテーブルに座れない——こういう声を、現場の人事担当者から繰り返し聞きます。

では具体的に、どんなパターンが「伝わらない人事施策」を生み出しているのでしょうか。よく見られる3つの失敗パターンを整理してみます。

失敗パターン①「人にとって良いから」だけの根拠で提案する

最も多い失敗が、これです。

「従業員エンゲージメントが低下しているため、1on1を導入することを提案します」 「離職率が上昇しているため、メンター制度を設けることを提案します」 「心理的安全性を高めるため、研修プログラムを実施することを提案します」

これらの提案に共通しているのは、「人事の観点からは正しい」ということです。エンゲージメントが低ければ何らかの対処が必要で、離職が続けば採用コストが増加し、心理的安全性の低い組織ではイノベーションが生まれにくい。これは事実です。

でも経営会議の場では、「人事の観点から正しいこと」だけでは動かない。経営者が知りたいのは「売上・利益・コスト・リスクへの影響」なのです。

「1on1を導入することで、離職率が2ポイント改善される見込みです。現在の採用単価が80万円、年間離職者が20名とすると、改善幅が4名分として3,200万円のコスト削減効果が期待できます」

こういう形で語れると、経営の耳の聞こえ方が変わります。

失敗パターン②「承認を取りに行く」スタンスしかない

経営会議に「承認を取りに行く」という意識で臨んでいる人事担当者は多いと思います。「この施策の承認をお願いします」という姿勢で会議に入る。

でもこれは、すでに「経営と対等なテーブルに座っていない」状態です。承認を請う側と承認を与える側という構造になってしまっている。

経営の場で対等に議論するためには、「承認を取りに来た人事担当者」ではなく、「経営課題を共に解決するパートナー」として自分を位置づける必要があります。そのためには、経営が今何に悩んでいるかを自分なりに把握し、「あの課題に対して人事としてこういうアプローチができる」という提案の仕方が必要になってきます。

「施策があって、承認を求める」ではなく、「課題があって、解決策を一緒に考えたい」という順番の違いです。

失敗パターン③施策の効果を測定していない

3つ目が、これです。効果を測定していなければ、次の提案の根拠がなくなります。

「前回の研修はどうでしたか？」と経営に聞かれたとき、「参加者の満足度は高く、アンケートでは90%が有益だったと回答していました」という答えしかできないとしたら、それは経営の観点での効果測定ができていない状態です。

経営が知りたいのは「で、それで離職率は変わったの？」「生産性の数字に変化はあったの？」という部分です。

施策を実施したら、その前後で何らかの数値がどう変化したかを追う。完璧な因果関係の証明は難しくても、「A施策の実施期間中にBという指標がC%変化した」という事実は記録できます。この積み重ねが、次の提案の説得力を生み出します。

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P5｜人事のプロはどうしているか：経営のテーブルに座るための4つの工夫

では、「経営に伝わる人事」はどうしているのか。私がこれまで見てきた中で、経営との対話がうまくいっている人事担当者に共通する工夫を4つにまとめてみます。

工夫①「売上伸長・コスト削減・リスク低減」の3軸で施策の効果を語る

これが最も基本的で、かつ最も効果的な工夫です。

経営数字に変換するためのフレームとして、「売上伸長・コスト削減・リスク低減」の3軸を使う。どんな人事施策も、この3つのいずれかに紐づけて説明できるはずです。

売上伸長に紐づく例

• 採用力強化 → 優秀な人材の早期獲得 → 事業展開速度の向上
• 人材育成プログラム → 主力人材の早期戦力化 → 売上機会の拡大
• 部門間連携の促進 → クロスセル機会の増加 → 顧客単価の向上

コスト削減に紐づく例

• 離職率低下施策 → 採用・オンボーディングコストの削減
• 管理職の評価力向上 → 適正な人件費配分による固定費最適化
• ハラスメント防止研修 → 休職・退職に伴う補充コストの削減

リスク低減に紐づく例

• コンプライアンス研修 → 訴訟リスク・レピュテーションリスクの軽減
• メンタルヘルス対策 → 長期休職・突然の離職によるプロジェクト遅延リスクの低下
• 後継者育成計画 → 経営者・幹部の突然の離任による経営危機リスクの低減

こうやって見ると、「人事施策を経営数字に変換する」というのは、難しいことではないと感じてもらえるのではないでしょうか。施策自体は変わらない。語り方のフレームを変えるだけで、経営への届き方が変わってきます。

重要なのは、最初から完璧な数字を出そうとしないことです。「採用コストが年間○○万円削減される見込み」という大まかな試算でも十分です。「計算の根拠はこれです」と示せれば、経営者との議論が始まります。その議論自体が、「経営のテーブルに座る」ということです。

工夫②経営数字を「眺める」習慣を持つ

「経営数字が苦手です」という人事担当者は多いです。財務諸表を読むのは難しい、数字を見ても何を意味しているかわからない——そういう声をよく聞きます。

でも、最初から完璧に財務諸表を読もうとしなくていいと私は思っています。まず「眺める」ことから始める。

3〜5年分の損益計算書を並べて、眺めてみてください。細かい数字を理解しようとしなくていい。ただ眺めていると、「なんかここがいまいちっぽいな」という感覚が生まれてきます。売上は伸びているのに利益率が下がっている。人件費の比率が年々上がっている。特定の年だけ採用費が跳ね上がっている。

この「なんかおかしい」という感覚が、人事としての発想の起点になります。

「人件費の比率が上がっているのは、何が原因だろう。採用コストが高いのか、適正な評価ができていないのか、それとも退職者の補充で採用を繰り返しているのか」——こういう問いを立てることができれば、それはもう「経営数字から人事を考える」という発想になっています。

財務諸表が難しければ、まず自社の「採用コスト」「離職率」「人件費総額」の3年分だけ並べてみるのでも構いません。それだけでも、経営との対話の質が変わる発見があるはずです。

数字を「完璧に理解する」のではなく、「一緒に考えるための素材として使う」という感覚が、最初の一歩として大切だと私は思っています。

工夫③「施策ありき」から「経営課題ありき」へ、順番を変える

これは、発想の順番の話です。

多くの人事担当者が採用している順番はこうです。

「やりたい施策がある → どう経営に説明するか考える → 経営会議で承認を求める」

でも、経営に伝わる人事担当者は逆の順番で考えています。

「経営が今一番困っていることは何か → それに対して人事として何ができるか → 施策を設計する」

この順番の違いは、見た目以上に大きな差を生みます。

前者の順番だと、出発点が「人事の都合」です。提案は自然と「人事の言語」で語られることになります。承認を求める形にもなりやすい。

後者の順番だと、出発点が「経営の課題」です。設計される施策は自然と「経営の言語」に近くなります。提案するとき、経営者は「この人は自分たちの課題を理解してくれている」と感じる。対話の質がまったく変わります。

ではどうやって「経営が今一番困っていること」を把握するのか。

一番確実なのは、直接聞くことです。「今期、経営として最も重視していることは何ですか？その中で人事として貢献できることはないでしょうか」と経営者やCHROに聞く。これだけで、多くのヒントが得られます。

あるいは、先ほど紹介した損益計算書の「眺める」習慣から課題を推測する方法もあります。売上が伸び悩んでいれば、人材の力が発揮できていない可能性がある。コストが膨らんでいれば、人件費の最適化に余地があるかもしれない。リスクとして目立っている項目があれば、そこに人事として貢献できる施策があるかもしれない。

「施策ありき」から「課題ありき」への発想の転換は、最初は抵抗感があるかもしれません。でも一度経験すると、経営との対話の手触りが全然違うことに気づきます。

工夫④「人事のテーブル」ではなく「経営のテーブル」に座る意識

これは、態度・スタンスの話です。

「承認を取りに来た人事担当者」として経営会議に入るのか、「経営課題を一緒に解決するパートナー」として入るのか。この意識の違いが、実際の対話のあり方を大きく変えます。

経営のテーブルに座るということは、人事の施策を通じて経営にコミットするということです。「この施策を実施することで、〇〇という指標が改善される見込みです。私はそのコミットメントを持って提案しています」という姿勢です。

これは勇気が要ることです。コミットメントを持てば、結果に責任が生じます。でも、それがなければ経営から対等なパートナーとして扱われることは難しい。

最初は小さなコミットメントから始めてもいい。「この研修を実施した3ヶ月後に、対象者の離職率を確認します」「採用改善施策の実施後、6ヶ月でどう変化したかを報告します」。こういう形で、自分が語った効果を後から確認する習慣を持つだけでも、経営との信頼関係は積み上がっていきます。

そしてもうひとつ大切なのが、経営会議での発言の内容だけでなく、「誰と話しているか」の問題です。経営との対話が一方的なプレゼンになっている場合、会議の前後に個別で話す機会を作ることも有効です。CEOやCFOと5分でも話せる関係を作れると、会議での発言の届き方が変わってきます。人事の仕事の中に「経営者と関係を築く時間」を意識的に組み込む、というのも一つの工夫です。

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P6｜明日からできる具体的アクション

ここまで読んで「なるほど」と思っても、「じゃあ明日から何をすればいいのか」が見えないと動けません。3つの具体的なアクションを提案します。

アクション①自社の損益計算書を3年分並べて眺める

所要時間：30分〜1時間 必要なもの：自社の過去3年分の損益計算書（社内で入手できる場合、あるいは上場企業なら有価証券報告書） 最初の一歩：まず「人件費」と「採用費」の欄だけを3年分書き出してみる

完璧に読もうとしなくていいです。最初は「人件費」「採用費」「売上総利益率」の3つの数字だけに注目して、3年分の変化を見てみてください。そこに「なんかここがいまいちっぽいな」という感覚が生まれれば、それが経営数字からの発想の入り口になります。

「なぜこの年だけ採用費が増えているんだろう？離職が続いた年だったっけ？そうすると離職率を改善することがコスト削減に直結するな」——こういう問いが自然と立ち上がってくるはずです。

上場企業の場合は、同業他社の数字と比較してみるのも面白い。自社の人件費比率が業界平均に対してどうか、競合の採用費の推移はどうか。比較すると、課題の輪郭がより鮮明になります。

アクション②いま担当している施策を3軸で整理してみる

所要時間：1時間程度 必要なもの：現在実施中・計画中の施策一覧、A4の紙かスプレッドシート 最初の一歩：施策名と「売上伸長・コスト削減・リスク低減のどれに効くか」を書き出す

今担当しているすべての施策を書き出してみてください。そして各施策について、「売上伸長・コスト削減・リスク低減」のどれに紐づくかを考えてみる。

紐づかない施策が出てきたとしても、それは「この施策をやめよう」という結論を急ぐのではなく、「どういう経営効果があるかを、もう少し深く考えてみよう」という問いとして持つ。すべてにすぐ答えが出なくていいです。でもその「考える行為」自体が、経営との対話の準備になります。

3軸で整理できた施策については、次の経営報告のタイミングで、少しだけ語り方を変えてみてください。「エンゲージメント向上のため1on1を実施しています」ではなく、「離職率改善によるコスト削減効果を目的として1on1を実施しています。現在の離職率と採用単価から試算すると、2ポイント改善で年間○○万円の効果が見込まれます」という形です。

アクション③次の四半期の経営会議前に「経営課題ヒアリング」をする

所要時間：30分（ヒアリング自体は15〜20分） 必要なもの：なし。誰か経営の意思決定に近い人と話す機会だけ 最初の一歩：上司やCHROに「経営として今一番重視している課題を教えてもらえますか」と聞く

これが最もシンプルで、最も効果的なアクションかもしれません。

経営会議の前に、経営者やCHRO、あるいは上司に「今期、事業として最も重視している課題は何ですか」と聞いてみる。そして「その課題に対して、人事として何かできることはないでしょうか」と続ける。

この一言を言えるかどうかで、その後の経営との関係が変わってきます。

最初は「そんなことを聞いていいのか」という躊躇があるかもしれません。でも経営者の立場から見れば、「自分たちの課題を理解しようとしている人事担当者」は非常にありがたい存在です。「承認を取りに来た人事担当者」ではなく、「一緒に課題を解決しようとしているパートナー」として見えるようになる。

この小さな一歩が、「経営のテーブルに座る人事」への大きな転換点になることがあります。

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P7｜まとめ

人事施策が経営に伝わらない。その根本は「経営者が無関心だから」でも「人事の仕事が軽く見られているから」でもありません。「人事と経営の言語が違うから」です。

経営者は数字の言語で世界を捉えています。人事担当者は人と組織の言語で世界を捉えています。どちらが正しいということではない。でも、両方の言語を持てる人事担当者が「両利きの人事」であり、経営のテーブルに座れる人事です。

「両利きの人事＝経営数字からの発想×組織状況からの発想」

損益計算書を3年分並べて眺める。施策を3軸で語り直す。経営課題から逆算して施策を設計する。こういった積み重ねの先に、少しずつ「経営と人事の言語が通じ合う」瞬間が生まれてきます。

30年埋まらなかった経営と人事の溝は、一夜では埋まりません。でも「言語を変える」という一歩は、明日から踏み出せます。その一歩が、あなたの職場での経営との対話の質を変え、人事施策の届き方を変え、そして「人事という仕事の価値」が正当に評価される場を、少しずつ広げていくことになると私は信じています。

「経営に伝わる人事」への道は、特別な才能がある人だけに開かれたものではありません。発想の順番を変え、語り方のフレームを持ち、経営数字を眺める習慣を身につける——それだけで、確実に前に進めます。

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「経営に伝わる人事」へ向けた次の一歩に、ぜひ活用してみてください。

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