人事は経営数字が苦手でいい、は本当か。損益計算書を「眺めること」から始める両利きの人事への道

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「経営数字って苦手で……人事はそこまで知らなくていいですよね？」

この言葉を、研修の場でも、講座の受講者との対話でも、何度も耳にしてきました。おそらくこれを読んでいるあなたも、似たようなことを思ったことがあるのではないでしょうか。

採用や育成、評価制度の設計。組織開発やコンプライアンス対応。人事という仕事には専門性が詰まっている。「自分の領域はここだ」という感覚があるからこそ、経営数字という別の世界が余計に遠く見える。

でも、こんな場面を想像してみてください。経営会議に参加した人事部長が、渾身の施策提案をする。「エンゲージメントスコアを上げるための育成プログラムです」と資料を広げる。経営陣が少し黙って、こう言う。「で、それをやることで、売上にどう繋がるの？」

その瞬間の、なんともいえない静寂。

経営数字が苦手な人事担当者の多くが、このシーンのどこかで詰まってしまいます。良いことをしようとしているのに、良さが伝わらない。何度も経験するうちに、「人事の仕事って、経営には届かないものなのかな」と思い始めてしまう。

私はそう思いません。「届かない」のではなく、「語る言語が違う」だけだと思っています。

経営者には、経営者が毎日眺めている数字の世界があります。損益計算書、貸借対照表、キャッシュフロー計算書——これらは経営者にとって、事業の今と未来を読む「第一言語」です。その言語で語れるようになること。財務の専門家になることではなく、経営者が見ているものを、同じように見ようとすること。それが、両利きの人事への一歩ではないかと思っています。

今日は、「経営数字が苦手」という壁にぶつかりながら、それでも経営に届く人事を目指したいと思っている方と一緒に考えてみたいと思います。

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経営数字を「理解する」より先に、「眺める」という発想の転換

ある人事担当者が教えてくれたエピソードがあります。

その方——仮にAさんと呼ばせてください——は、人事歴10年のベテランです。採用から制度設計まで幅広く担当し、社内でも「人事のプロ」として信頼されていた。でも、経営数字との関係は、ずっと遠かった。

「財務の勉強をしなければとは思っていたんです。でも、財務諸表の本を買っても途中で挫折して。MBAの入門書を読み始めても、現場感がなくて頭に入ってこない。そのうち、"自分は経営数字が苦手なタイプなんだ"と思うようになっていきました」

転機は、会社の経営状況が厳しくなったタイミングでした。人事部門でも施策の優先順位を組み直す必要が生じて、Aさんはある決断をします。

「"ちゃんと理解しようとするのを一回やめよう"と思ったんです。わからなくてもいい。とにかく数字を眺めてみようと」

Aさんがしたことは、シンプルなことでした。会社の損益計算書を、過去3〜5年分、横に並べてみた。理解しようとせず、ただ眺めた。

「最初は本当に、なんとなく見ているだけでした。でも、眺めていると、なんか気になることが出てきたんです。"売上は毎年伸びているのに、利益率がじわじわ落ちている"って。なんでだろうって」

その「なんでだろう」が、Aさんの中に初めて生まれた、経営数字への問いでした。

そこから、費用の内訳を見ると、特定の部門でコストが膨らんでいることに気づいた。その部門の採用コストが、ここ数年で急増していた。離職が続いているから採用し続けている、でも採用しても定着しない、というサイクルが数字に現れていた。

「それまでも、その部門で離職が多いことは知っていました。でも、それが会社全体の利益率に影響しているとは、考えたことがなかったんです。数字で見て初めて、"これは人事の問題じゃなくて事業の問題だ"と感じた」

Aさんが次にやったことは、それまでの人事施策をリストアップして、損益計算書から考え直すことでした。「これまで重要だと置いていた施策が全く現れず、新しい施策が並んだ」とAさんは言います。

「採用媒体の見直しとか、入社後フォローのプログラムとか、今まで後回しにしていたことが一気に前に出てきた。逆に、力を入れていたエンゲージメント施策は、優先度が下がった。同じ情報を持っているのに、見る角度が変わるだけで、こんなに発想が変わるのかと驚きました」

Aさんはこう表現していました。「違う利き腕を使うだけで、全く違う発想になった」と。

これが、「経営数字からの発想」の本質だと私は思っています。

財務諸表を完璧に読めるようになることではない。経営者の言語で、自分の仕事を眺め直す習慣を持つこと。それだけで、見える景色が変わる。

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「事業部経験がなければ経営目線は持てない」は本当か

「経営目線を養うには、事業部経験が必要だ」という言葉を聞くことがあります。「人事だけやっていては視野が狭い」「一度事業側に出た方がいい」という意見です。

私はこの見方に、少し異議を唱えたいと思っています。

確かに、事業部での経験は貴重です。現場の感覚、顧客との接点、売上をつくることの手触り——それは得がたいものだと思います。でも、「事業部経験がなければCHROにはなれない」かというと、そんなことはないのではないでしょうか。

大切なのは経験の場所ではなく、「経営者が優先して見ているものを、同じだけ見ること」だと思っています。

経営者は毎月、財務数字を見ています。売上、粗利、人件費、固定費——こういった数字を通じて、事業の健康状態を判断している。その数字を、人事担当者も定期的に眺め、変化に関心を持ち続けること。これができれば、事業部を経験しなくても、経営者と同じ問題意識を持てるようになると私は思っています。

逆にいうと、事業部経験があっても、経営数字を自分ごととして眺める習慣がなければ、経営目線はなかなか育ちません。場所の問題ではなく、習慣の問題です。

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よくある3つの失敗パターン

Aさんの話を聞いて、「そうはいっても自分にはできそうにない」と感じた方もいるかもしれません。なぜ多くの人事担当者が、経営数字と向き合えないまま時間が過ぎていくのか。よくある失敗パターンを3つ整理してみます。

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失敗①「財務諸表を完全に理解してから」というハードルの高さで動けない

経営数字への苦手意識がある方の多くは、「理解する」ことを目標にしてしまいます。財務諸表の本を買って読もうとする。MBAのテキストに挑戦する。ROEやEBITDAという言葉が出てきた瞬間に頭が止まる。

でも考えてみてください。経営者は、財務の専門家ではない方がほとんどです。CFOや財務部長に細かい数字は任せながら、「大きな流れ」を掴んでいる。「完全に理解する」ではなく「流れを感じる」が、経営者の財務との向き合い方です。

人事担当者も同じでいいのです。「理解してから動く」ではなく、「眺めながら動く」。この発想の転換ができないまま、「準備ができたら」と思っているうちに、経営に届かない人事のままになってしまうことがあります。

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失敗②「人にとって良いから」だけで施策を語り続ける

もう一つよくあるパターンは、人事施策の良さを、人事の言語だけで語ってしまうことです。

こんなエピソードがあります。ある中堅の人事担当者——仮にBさんと呼ばせてください——は、社長から「人事の施策って、コストばかりかかって、効果がよくわからない」と言われ、深く傷ついた経験があります。

「私たちは一生懸命、研修の設計をして、エンゲージメント調査をして、結果に向き合って。それが"効果がわからない"と言われると、自分たちの仕事を否定されたような気がした」

でもその後、Bさんはこう気づきます。

「社長が見ていたのは、結果じゃなかったんです。損益計算書で、人件費の中にある"教育訓練費"の数字が毎年増えている。その数字だけを見ていた。私が話す"エンゲージメントスコアが上がった"という言葉は、社長の見ているものとは別の次元にあったんだと思います」

「人にとって良いから」は正しい根拠です。でも、経営者が見ている世界では、それだけでは不十分なことがある。売上への貢献、コストへの影響、リスクへの対応——そういった経営の文脈で語れないと、「良いことをやっているのに、わかってもらえない」という状態が続いてしまいます。

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失敗③経営数字から発想する習慣がない

最後の失敗パターンは、人事施策を考えるときの「出発点」の問題です。

多くの人事担当者は、施策を「人事の課題から」考え始めます。「離職が多い→定着施策を打とう」「エンゲージメントが低い→育成を強化しよう」。これは間違っていません。でも、経営数字から出発する発想がないと、施策の優先順位が経営の問題意識とずれていくことがあります。

経営者は今、どこに一番頭を使っているか。売上拡大なのか、コスト削減なのか、特定のリスク対応なのか。その問題意識と、自分が提案しようとしている施策の間に接続があるか——この問いを持つ習慣がないと、「良い施策を一生懸命つくるけど、なぜかいつも優先度が下がる」という経験を繰り返すことになります。

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人事のプロはどうしているか——4つの具体的な工夫

では、経営数字と向き合っている人事のプロたちは、具体的にどんな工夫をしているのか。私が見てきた中から、再現性の高い4つの工夫を共有させてください。

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工夫①「3〜5年分の損益計算書を眺める」だけから始める

最も基本的で、最も効果的な習慣です。Aさんのエピソードで紹介した通り、「理解する」ではなく「眺める」から始めることが大切です。

具体的には、こんな5ステップで進めてみてください。

ステップ1：経年変化を眺める

まず、3〜5年分の損益計算書を横に並べます。一番大きな変化は何か、変化の方向性はどちらか——細かい数字を気にせず、全体の流れを感覚で掴む。「売上は伸びているのに利益率が落ちている」「この費目だけ急増している」という"違和感"を見つけることが目的です。

ステップ2：アイディアを出す

その変化から、なぜそうなっているのかを自分なりに考えてみる。正解を出す必要はありません。「人件費が増えているのは採用を強化したから？それとも離職が多くて採用し続けているから？」という問いを立てるだけでいい。

ステップ3：人事施策を考える

出てきた問いに対して、「人事として何ができるか」を考えます。「もし離職が増えたことで採用コストが膨らんでいるなら、定着施策を優先する必要がある」といった形で、経営の課題と人事施策が結びつきます。

ステップ4：費用対効果を考える

施策を考えたら、「それをやることでどのくらいのコストが削減できるか」「どのくらいの投資が必要か」をざっくりと試算します。精緻な計算は後でいい。「このくらいの規模感」という感覚を持つことが大切です。

ステップ5：選択する

複数の施策候補が出てきたとき、「経営の問題意識」と「費用対効果」の両方から優先順位を判断します。これが、経営数字から発想した人事施策の選び方です。

この5ステップは、最初から完璧にやる必要はありません。ステップ1の「眺める」だけから始めて、慣れてきたらステップ2へ、という形で少しずつ広げていけばいい。

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工夫②施策を「売上・コスト・リスク」の3軸で語る練習

経営数字で語るとは、「売上伸長・コスト削減・リスク低減」のどれかに人事施策を結びつけることです。

これは練習です。今やっている人事施策を一つ選んで、この3つの軸で言語化してみてください。

翻訳例：管理職向けの1on1研修

従来の語り方：「マネジメント力を高めることで、従業員が気持ちよく働けるようになります」

3軸で語ると——

• コスト削減：1on1によって部下の状態を早期に把握できるようになると、離職の予兆を早く掴める。離職率が仮に1〜2ポイント下がれば、採用・育成コストが○百万円単位で削減できる計算になる
• 売上伸長：マネジメントの質が上がると、チーム内の心理的安全性が高まり、メンバーの自律的な行動が増える。その結果、チームの生産性が改善され、事業成果に反映される可能性がある
• リスク低減：適切な1on1によってハラスメントの早期発見・予防が期待できる。ハラスメント事案が発生した場合の対応コスト・風評リスクを考えると、予防投資の意義は大きい

「この研修は特にコスト削減効果があります」という一点だけ明確にするだけで、経営への説明の質が変わります。「すべての軸で語れなければいけない」わけではなく、「最も説得力のある軸を一つ選ぶ」だけで十分です。

施策を考えるたびに、この3軸で語る練習をしていると、半年後には「自然に3軸で考えるようになった」という感覚が出てくると思います。

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工夫③経営者への「経営課題ヒアリング」を始める

人事担当者が経営者と話すとき、「組織課題はないですか？」という問いかけをすることが多いと思います。「最近、チームの雰囲気はどうですか？」「採用に関して困っていることはありますか？」

この問いの立て方を、少しだけ変えてみてください。

「事業として今、どんな壁にぶつかっていますか？」

この一言で、会話の性質が変わります。

「組織課題はないですか？」という問いは、人事の言語で問いを立てています。答えも人事の範囲内に収まりやすい。「採用が難しくて」「最近ちょっと若手が元気なくて」という答えが返ってくる。

「事業として今、どんな壁にぶつかっていますか？」という問いは、経営者の言語で問いを立てています。「新規事業の立ち上げでリーダー候補が不足している」「特定の部門のコストが膨らんでいて、何とかしたい」「競合に人材が流出している」——事業の問題が出てきやすい。そこから「人事として何ができるか」を考えると、経営語で考えた人事施策が自然に生まれます。

この会話を経営者や事業部長と定期的に重ねていくと、「人事が経営を理解している」という信頼が育ちます。施策を提案したときの反応も、明らかに変わってくるはずです。

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工夫④月次財務報告への参加・CFOへの質問

もう一つの実践的な工夫は、会社の財務報告の場に顔を出すことです。

月次の経営会議、決算報告、予算策定の会議——こういった場に「勉強させてもらいたい」という姿勢で参加させてもらうことを申し出てみてください。「人事としての視点で聞いていてもいいですか？」という一言で、多くの経営者はウェルカムな反応を示すと思います。

財務や経理の担当者に、「初心者向けに損益計算書の読み方を教えてください」と聞いてみるのも有効です。CFOや財務部長の多くは、「人事がこういうことに興味を持ってくれた」と喜ぶことが多いと感じています。

数字を見る場に継続的に参加することで、「経営者が何を心配しているか」「どこに注目しているか」という感覚が育ちます。毎月30分、財務報告に参加するだけで、半年後の自分の発想はかなり変わっていると思います。

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明日からできる具体的アクション3つ

「やってみようと思うけど、何から始めればいいかわからない」という方に向けて、明日から実際に取り組める3つのアクションを紹介します。それぞれ「所要時間」「必要なもの」「最初の一歩」を添えます。

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アクション1：3年分の損益計算書を並べて15分眺める

所要時間：15〜30分

必要なもの： 自社の損益計算書（P/L）3年分。上場企業であれば決算説明会資料やIR資料から入手できます。非上場の場合は、経理部門に「人事施策の検討に使いたいので、概要版を見せていただけますか」と相談してみてください。

最初の一歩： 「理解しよう」とせず、「何か気になることはないか」というスタンスで眺める。売上の推移、利益率の変化、費用の中で増えているものはどれか——この3点だけを確認する。

眺め終わったら、「気になったこと」をメモに3つ書いてみてください。正解かどうかは関係ない。「なんとなく引っかかった」で十分です。これが、経営数字からの発想の出発点になります。

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アクション2：今の施策を「売上・コスト・リスク」の3軸で書き直す

所要時間：30〜60分

必要なもの： 今進めている人事施策のリスト（どんなものでもOK）。紙でもExcelでも。

最初の一歩： リストの中から1つだけ施策を選んで、「この施策は、①売上伸長に、②コスト削減に、③リスク低減に、それぞれどう貢献するか」を書き出す。全部埋まらなくていい。1つだけ書けるものを見つける。

書き出したら、「もし経営会議でこの施策を説明するとしたら、どの軸を前面に出すか」を一行で書いてみてください。「この施策の最大の貢献は、○○によるコスト削減です」——この一文が書けたら、経営語で語れる準備ができています。

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アクション3：経営者や事業部長に「事業の壁」を聞く時間をつくる

所要時間：準備15分 + 対話30〜45分

必要なもの： 経営者や事業部長との1対1の時間（既存の会議でも可。1on1の機会があれば理想的）。

最初の一歩： 「○○さん、少し相談したいことがあるのですが、30分ほどお時間いただけますか。事業として今どんな課題に向き合っているか、人事として理解を深めたくて」と声をかける。

会話の中では、「組織課題はないですか？」ではなく「事業として今、一番頭を使っているのはどんなことですか？」という問いから始める。答えをすぐに解決しようとしなくていい。「なるほど、そういう状況なんですね」と受け取ることが、まず大切です。

この対話を月1回繰り返すだけで、経営者との関係性と、自分の経営理解の質が、半年で大きく変わると思います。

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まとめ——経営数字の壁は、眺める習慣から崩れる

「経営数字が苦手」という壁は、財務の勉強をして乗り越えるものではないと私は思っています。

眺める習慣から崩れていくものです。

損益計算書を3年分並べて眺める。気になることをメモする。施策を3軸で語る練習をする。経営者に事業の壁を聞く。月次の財務報告に参加する——どれも、大きな覚悟が必要なことではありません。

でも、これを続けた1年後と、やらなかった1年後では、経営への届き方がまったく違ってくると思います。

Aさんは今、こう言っています。「経営数字から発想する習慣がついてから、経営会議での発言が変わった。提案を聞いてもらえるようになったというより、一緒に考えてもらえるようになった感じがする」と。

人事の言語で考える力と、経営数字から発想する力——この両方を持つことが、「両利きの人事」です。

どちらかを捨てる必要はありません。人事として培ってきた専門性はそのままに、経営数字という「もう一つの利き腕」を育てていく。それが、経営に届く人事への道だと私は思っています。

最初の一歩は、損益計算書を並べて15分眺めること。それだけで、見える景色が変わり始めます。

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