OJTが「放置」になっていませんか？機能するOJT設計の考え方
目次
OJTが「放置」になっていませんか？機能するOJT設計の考え方
「背中を見て覚えろ」「仕事は現場で学ぶもの」——この考え方が根づいている職場で、新入社員が「何をしたらいいかわからない」と感じている。そんな状況はありませんか。
OJT（On-the-Job Training）は、「職場での業務を通じた育成」という定義ですが、現実には「放置」と紙一重になりやすい。指導担当者が忙しくて時間が取れない、「教えるのが苦手」という担当者が任命される、「何を教えるか」が言語化されていない——こういった状況で「OJTをやっています」と言っていても、育成は機能していません。
機能するOJTを設計するための考え方を整理します。
OJTが「放置」になる3つの構造
構造1：OJT担当者が「育成」ではなく「業務効率」を優先せざるを得ない
OJT担当者は、自分の業務を持ちながら後輩の指導もしなければなりません。「教える時間」と「自分の業務をこなす時間」のトレードオフの中で、忙しい時期に指導が後回しになるのは、担当者の意欲の問題ではなく「構造の問題」です。
構造2：「何を教えるか」が定義されていない
OJT担当者が「自分が仕事を覚えたやり方」で教えると、教える内容・順序・方法がバラバラになります。「Aさんに教わったときと、Bさんに教わったときで言うことが違う」という混乱が生まれます。
構造3：OJTの効果が測られない
「OJTをやっている」かどうかは確認されますが、「OJTの効果があったか（新人が何を習得したか）」は測られないことが多い。測られないものは改善されません。
機能するOJTの3つの設計要素
要素1：育成計画の「見える化」
「○ヶ月後にこれができるようになる」という育成目標と、そこに至るためのステップを見える化します。
例）入社3ヶ月後の目標：「基本的な業務フローを一人でこなせる。わからないことは適切に質問できる」 → 1ヶ月目：業務の全体像を理解。先輩と一緒に業務をこなす。 → 2ヶ月目：基本業務を一人で実施（先輩がチェック）。 → 3ヶ月目：一人で完結できる業務の範囲を広げる。
この「育成ロードマップ」を新人・OJT担当者・部門マネジャーが共有することで、全員の認識が揃います。
要素2：OJT担当者への「支援と評価」
OJT担当者が「育成に時間を使える環境」を作ることが人事・マネジャーの役割です。
具体的には：
- OJT担当者の業務量を一定期間軽減する
- OJT担当者を「育成に貢献した」として評価する（評価制度への組み込み）
- OJT担当者向けのミニ研修・相談の場を設ける
「育成して報われる環境」がないと、「いい人材を育てたら異動・転職で取られる」という虚しさから、育成への意欲が失われます。
要素3：定期的な「振り返りと対話」
週1〜2回の短い「振り返りの場」を新人とOJT担当者の間で設けます。「今週学んだこと」「困っていること」「来週に試したいこと」を5〜10分で話すだけでも、新人の状態を把握し、必要なフィードバックを届けられます。
OJT担当者が「教え方」で悩まないために
「教え方がわからない」という担当者に役立つフレームワークとして「Tell-Show-Do-Review」があります。
- Tell（説明する）：何をなぜやるかを言葉で説明する
- Show（見せる）：実際にやってみせる
- Do（やらせる）：本人に実際にやってもらう
- Review（振り返る）：うまくいった点・改善点をフィードバックする
このシンプルなサイクルを繰り返すことが、OJTの基本です。このフレームワークをOJT担当者全員に共有するだけでも、「教え方のブレ」が減ります。
「教わりにくい」新人への対応
「質問してこない」「指示待ちになりがち」「反応がわかりにくい」という新人への対応に困るOJT担当者は多い。
これは「新人が悪い」のではなく、「質問しやすい環境ができているか」「何をどのレベルで期待しているかが伝わっているか」を見直す機会です。
「質問して何も教えてもらえなかった」「変な質問だと思われた」という体験が積み重なると、新人は質問しなくなります。「わからないことを聞く」ことが安全な職場づくりは、OJTの前提条件です。
効果測定：OJTが機能しているかを確認する
OJTの効果を測るために、以下の指標を活用します。
- 新人の習熟度チェック：定期的に「育成ロードマップの達成状況」を確認する
- 新人の満足度・不安度サーベイ：入社1ヶ月・3ヶ月・6ヶ月時点でのミニサーベイ
- OJT担当者の感想・困り事：担当者が感じる課題を人事がヒアリングする
おわりに
OJTは「現場に任せて終わり」ではなく、「人事が設計・支援する育成プロセス」です。まず「育成ロードマップの雛形を1職種分作る」ところから始めてみてください。
育成設計と人材開発の実践をもっと深く学びたい方は、人事のプロ実践講座でご一緒しましょう。
吉田洋介
人事図書館 代表 / 著書『「人事のプロ」はこう動く』
リクルートマネジメントソリューションズで14年間・500社以上の組織人事コンサルティングに従事。 上海駐在を経て2021年に独立。2024年に人事図書館を設立（会員740名超）。 「すべての組織に人事のプロを」を理念に、経営と現場をつなぐ人事の実践知を発信している。
著者の実践講座を見る →関連記事
育成・研修管理職になりたての1年目を、人事はどう支援できるか
管理職になったはいいが、何をすればいいかわからない——そんな声を、新任管理職から聞いたことがある人事担当者の方は多いのではないでしょうか。
育成・研修3年後の経営を担う人材は、今育っていますか——タレントパイプライン構築の考え方
次の部長を誰にするか、社長から聞かれて困った——こんな経験をしたことがある人事担当者の方は多いのではないでしょうか。
育成・研修ベテランが抜けると組織が止まる——知識の継承をどう仕組みにするか
○○さんが退職したら、あの仕事ができる人がいなくなる——そんな属人化リスクを抱えていませんか。
育成・研修タレントレビューを「名前を挙げて終わり」にしないための仕掛け
ハイポテンシャル人材のリストを作りました——そのリストは、その後どう使われましたか。