「他社で成功した施策を導入したのに、うまくいかなかった」。手段ありきの人事から脱するための「なぜ」の問い方

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はじめに

「他社で成功した施策を導入したんですが、うまくいかなくて……なぜなのかよくわからないんです」

こういう声を、人事の方からよく聞きます。先進的な取り組みをしている企業の事例を読んで、「うちでもやってみよう」と動いてみた。経営層にも承認をもらって、現場にも展開した。でも数ヶ月後、期待していた効果は出ていない。むしろ「余計なことをされた」という空気感が漂っている。そんな経験をされた方は、少なくないのではないでしょうか。

焦りがあります。何かをやらなければいけない、という感覚。人事として成果を出せているのか、経営や現場から信頼されているのか、という不安。だから「これが良さそうだ」という情報を見つけたとき、確認する間もなく動いてしまいたくなる。その気持ちは、とてもよくわかります。

ただ、「何かをやっている感」が積み上がるほどに、「何をやっているのかよくわからない」という感覚も強くなっていく——そういう悪循環に入り込んでしまうこともあります。施策を打っても打っても、組織の根本は変わらない。そのたびに「また失敗した」という傷だけが残っていく。

この記事では、そういった「手段ありきの人事」がなぜ起きるのか、その構造的な背景と、「なぜ」から始める施策設計の考え方について、一緒に考えてみたいと思います。

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「成功した施策」がうまくいかない理由——構造を理解する

ある企業での出来事

少し前に、ある人事担当者の方から話を聞かせてもらいました。

「うちの会社、1on1を全社導入したんです。マネジャー全員に研修もして、週1回30分の1on1を義務化しました。最初はよかったんですよ、現場からも『話す機会が増えた』って声があって。でも3ヶ月後のエンゲージメントサーベイで、予想外のことがわかったんです」

「どんなことが出たんですか？」と聞くと、その方は少し困った表情で続けました。

「"1on1が増えてストレスが増えた"という回答が多かったんです。マネジャー側からも"何を話せばいいかわからない""業務の合間に時間を確保するのが辛い"という声が出てきて。業績への影響もほとんど見られなかった」

なぜ、こういうことが起きたのか。その方と一緒に振り返ってみると、ある共通点が浮かび上がってきました。

「仕組みを入れる前に"なぜ1on1をするのか"の目的合意ができていなかった」

1on1という手段は存在する。でも「それが何のためにあるのか」が、マネジャーにも部下にも共有されていなかった。だから形だけが動いていて、中身は空洞のままだったのです。

「レシピ」だけを真似しても同じ料理にはならない

この構造を、料理の比喩で考えてみると、よりわかりやすくなります。

旅行先のレストランで、とても美味しいパスタを食べた。シェフに聞いてレシピを教えてもらい、家に帰って同じように作ってみた。でも、なんだか違う。あの店で食べた味にならない。

それはなぜか。使っている食材が違う。調理器具も違う。火加減や温度も違う。そして何より、食べる人の好みや、その場の雰囲気も違う。同じレシピを使っても、「素材」が違えば同じ料理にはならないのです。

人事施策も同じです。「素材（組織の状況・課題・文化・人）を見ずにレシピ（施策）を選ぶ」——これが手段ありきの本質的な問題です。

他社でうまくいった施策には、その会社固有の文脈があります。組織の規模、業種、人員構成、文化、そして「その施策を導入するに至った問題意識と背景」。こういった文脈を抜きにして「手法だけを移植」しても、同じ効果は出ないのです。

「成功手段＝成果」という思い込みが生まれる3つの原因

では、なぜ人事担当者は手段ありきになりやすいのでしょうか。3つの構造的な原因があると思っています。

原因①「成功事例情報」が先行して流通する

メディアや勉強会で共有されるのは、基本的に「うまくいった話」です。「この施策を導入したら離職率が下がった」「1on1を導入してエンゲージメントが向上した」——こういった情報は目を引き、拡散されやすい。

でも「なぜその会社でうまくいったのか」という文脈は、往々にして省略されます。その結果、「この施策を導入すれば同じ効果が出る」という誤った因果関係が形成されやすい。「成功手段への引力」が働くのです。

原因②経営からの「答え先出し」プレッシャー

「○○という施策を導入したい」「あの会社がやっている□□を試してみてほしい」——こういった経営からのトップダウンが、人事の現場では珍しくありません。

経営者には経営者なりの情報収集があり、「これが良さそうだ」という直感がある。その直感を否定せず、でも「なぜ自社にとって有効か」を問い直す——この作業をする余裕が、現場の人事には与えられないことがあります。結果として「答え先出し」のまま実行に移されてしまう。

原因③「何かやっている感」が目的化してしまう

「人事として何か成果を出さなければ」という焦りは、多くの人事担当者が持っている感覚だと思います。特に、変化が求められる局面では、「動いているかどうか」が評価の基準になりやすい。

その結果、「施策を実行すること」が目的化していきます。本来は「組織課題の解決」が目的であり、施策はその手段のはずが、「施策を打つこと」自体が目的になってしまう。「何かやっている感」だけが積み上がり、効果検証がおろそかになっていく。

「問題現象→即・解決手段」はあてずっぽう

書籍『「人事のプロ」はこう動く』の中に、こんなメッセージがあります。

「問題現象→即・解決手段」はあてずっぽうだ、と。

症状が出ている。「離職率が高い」「エンゲージメントが低い」「採用がうまくいかない」。こういった現象を見て、すぐに「だからこの施策を導入する」という発想になることの危うさです。

医師に例えるなら、患者が「頭が痛い」と訴えたとき、問診もせず検査もせず「では頭痛薬を処方しましょう」と言うようなもの。頭痛の原因は、ストレスかもしれない、睡眠不足かもしれない、あるいは別の疾患のサインかもしれない。症状だけを見て処方箋を書くことは、時に害になります。

組織の問題も同じです。同じ「離職率が高い」という症状でも、原因はさまざまです。原因を特定せずに施策を打つのは、「あてずっぽう」でしかない。

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よくある失敗パターン——あなたはどれに当てはまりますか？

「1on1に年間1万時間」——コスト対効果を問われたとき

別の事例も聞かせてもらいました。

ある会社で、1on1を全社導入した。マネジャー200名、週1回30分、50週で換算すると年間約5万時間のマネジャー時間が投入されている。部下との合計では年間1万時間を超えるコストです。

1年後、CFOから問われました。「人事部長、この1on1、年間でどれくらいのコストがかかっているか把握していますか？それに見合う効果が出ていると言えますか？」

人事部長は答えられませんでした。「実施率は上がっています」とは言えた。でも「業績にどう貢献したか」「離職率にどう影響したか」「現場の生産性はどう変わったか」——こういった問いに答えられなかった。

「コストばかりかかって効果がわからない」という評価になり、翌年度、1on1の予算は大幅に削減されました。

施策の導入だけを目的にして、「何を目的に」「何が変わることを期待して」「どうやって効果を確認するか」を設計せずに動いてしまったのです。

よくある3つの失敗パターン

失敗パターン①「成功事例への引力」に引っ張られる

勉強会で話を聞いた。書籍に書いてあった。SNSで紹介されていた。こういった情報を起点に施策を選ぶことは、多くの場合「その施策が自社の問題の原因に対して有効か」の検証が抜けています。

「他社での成功」は「自社での成功」を保証しない。この当たり前のことが、施策選定の現場では見えにくくなります。

失敗パターン②経営からの「答え先出し」プレッシャーに負ける

経営から「1on1を導入してほしい」と言われたとき、「なぜ1on1なのか、自社の問題に対してなぜ有効なのか」を問い返すことは、勇気がいります。「反論している」と思われたくない、スピードを求められている、そういったプレッシャーの中で、「なぜ」を問わずに実行してしまう。

でも「なぜ」を問わずに動いた施策は、後で「なぜうまくいかないのか」もわからなくなります。

失敗パターン③「何かやっている感」が目的化してしまう

施策を打つことで、「動いている感」が生まれます。報告書が書ける。進捗として示せる。でも「施策を打った」と「成果が出た」は別のことです。

「何かやっている感」が積み上がるほどに、「何のためにやっているのか」という問いへの答えが薄くなっていく。この状態が続くと、組織の中で人事への信頼が少しずつ失われていきます。

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人事のプロはどうしているか——「なぜ」から始める4つの工夫

では、手段ありきを脱した人事担当者は、どのように施策を設計しているのでしょうか。4つの工夫として整理してみます。

工夫①「症状」と「原因」を区別する習慣

最も基本的で、最も大切な習慣です。

「今、起きていること」を見たとき、それが「症状」なのか「原因」なのかを意識的に区別する。

たとえば「離職率が高い」は症状です。では原因は何か。

「なぜ離職率が高いのか？」——「マネジャーとの関係が悪いから」

「なぜマネジャーとの関係が悪いのか？」——「マネジャーが部下に向き合う時間を持てていないから」

「なぜ向き合う時間が持てないのか？」——「マネジャー自身が業務過多で余裕を失っているから」

こう掘り下げていくと、「1on1を導入する」という施策の前に、「マネジャーの業務量を減らす」という先決課題が見えてくるかもしれません。

「なぜ」を3回問う習慣は、シンプルですが、施策設計の質を根本的に変えます。症状に対して処方箋を書くのではなく、原因に対して処方箋を書く——この順番を守ることが、施策の効果を高める基本です。

具体的には、施策を検討する際に「症状整理シート」を使うことをお勧めしています。左列に「今起きている現象」、中列に「考えられる原因」、右列に「原因の根拠（どうやってそれがわかるか）」を書く。3列を埋めようとすると、「原因を確認するための情報が不足している」ことに気づくことが多い。

「情報が不足していることに気づく」こと自体が、手段ありきを防ぐ重要なステップです。

工夫②「この施策でなければならない理由」を言えるか問い直す

施策を選んだとき、自分に問いかけてみてください。

「なぜこの施策が、自社の問題の原因に対して有効なのか、一言で説明できるか？」

「他社でうまくいったから」では答えになりません。「有名な施策だから」でも「経営が言っているから」でも、同様です。

「自社では××が原因であり、この施策は××に直接作用するから有効だ」——この論理が言えるとき、施策の選定は原因→解決策の正しい順番になっています。

逆に、この説明が言えないとき、それは「まだ原因が特定できていない」か「施策が原因に対応していない」かのどちらかです。どちらの場合も、施策を動かす前に立ち止まる必要があります。

この問いは、経営や現場への説明責任という観点からも重要です。「この施策でなければならない理由」を説明できる人事担当者と、「他社でうまくいったから」しか言えない人事担当者とでは、経営からの信頼度が変わってきます。

「人事が何をやっているのかよくわからない」と言われる状況は、多くの場合、「なぜその施策をやっているのか」が見えないことに起因しています。施策の前に「なぜ」を示すことで、人事の存在感と信頼性が変わります。

工夫③「小さく試して検証する」を前提にする

どんなに丁寧に原因を分析し、論理的に施策を選定しても、「うまくいくかどうか」には不確実性が残ります。組織は複雑系であり、予測できない変数が無数にある。「この施策で絶対うまくいく」とは、誰にも言えないのです。

だからこそ、最初から全社展開するのではなく、「まず一つのチームで試してみる」という進め方が大切です。

小さく試すことのメリットは二つあります。

一つ目は「失敗したときのダメージが小さい」こと。全社展開してから「うまくいかない」とわかったとき、引き返すコストは膨大です。でも一つのチームで試していたなら、「この方法では効果が出なかった」という知見を、低コストで得られます。

二つ目は「小さな成功事例が次のステップの説得力になる」こと。「Aチームで試したところ、離職率が3ヶ月で5%下がった」という実績があれば、全社展開への説得がしやすくなります。経営への報告も、「導入しました」ではなく「試したところこういう効果が出ました、だから広げたいと思っています」という形になります。

この「小さく試して、成功事例を作って横展開する」というサイクルが、手段ありきを避けながら施策を進める、最も確実な方法です。

また、「試す」ためには「何を測るか」を事前に決めておく必要があります。「試してみて、良かったかどうか感覚で判断する」では検証になりません。「3ヶ月後に〇〇の指標がどうなっているかを確認する」という測定設計を、施策の設計と同時に行うことが重要です。

工夫④経営課題から逆算して施策を考える順番の変換

最後に、もう一段階引いた視点から考えてみます。

多くの人事施策の設計は「人事課題→施策」という順番で進みます。「離職率が高い→1on1を導入する」「エンゲージメントが低い→サーベイをやる」。これはある意味自然な流れですが、問題があります。

「人事課題」が「経営課題」と接続していない場合、施策の効果がどれだけ出ても「経営への貢献」として認識されにくいのです。

視点を変えると、起点が変わります。「経営課題→事業上の影響→人材・組織上の原因→施策」という順番です。

「経営課題は売上成長の鈍化だ」→「その原因の一つは新規事業を担える人材が育っていないことだ」→「それはなぜか、マネジャーが部下の育成に時間を使えていないからだ」→「ではマネジャーの育成行動を増やすための施策を設計しよう」。

この順番で考えると、施策は「経営課題への貢献」という文脈を最初から持っています。経営への説明がしやすく、効果測定の指標も経営課題に連動させられます。

「人にとって良いから」という理由だけでは、経営の意思決定には入れない。「事業にとって良いから」という根拠を持つことで、人事施策は経営の議題に乗るようになります。

この「経営課題からの逆算」という発想の転換が、手段ありきを根本から変える考え方です。

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明日からできる具体的アクション

「なぜから始める」と言っても、最初の一歩が踏み出しにくいこともあると思います。ここでは、明日からすぐ試せる3つのアクションを、具体的に紹介します。

アクション①「症状整理シート」を1枚書いてみる

所要時間：30〜60分 必要なもの：紙とペン、またはスプレッドシート 最初の一歩：今、自分が取り組もうとしている施策を一つ書き出す

今、何か気になっている組織課題、または取り組みを検討している施策が一つあれば、それを出発点にします。

紙を3列に分けてください。

左列に「今起きている現象（症状）」を書く。「離職率が高い」「採用応募数が少ない」「1on1の実施率が低い」——何でも構いません。

中列に「考えられる原因の仮説」を書く。いくつか思いつくものを書き出します。「仮説」でいいので、確認前のものでも書いてみてください。

右列に「その原因が本当かどうか、どうやって確認できるか」を書く。「サーベイで聞く」「マネジャーに1on1で確認する」「データを見る」——確認の方法です。

3列を埋めてみて、右列に書けないものがあれば、「まだ原因を確認する手段がない」ということです。そこが施策設計の前に埋めるべき情報のギャップです。

このシートを作ることで、「施策を動かす前に原因を特定する」という習慣が身につき始めます。

アクション②「なぜこの施策か」を一文で書いてみる

所要時間：15〜30分 必要なもの：今検討中の施策の資料 最初の一歩：施策名を紙に書き、その下に「なぜなら」と書いて続きを書く

今、検討中の施策または既に動いている施策を一つ取り上げてください。

その施策名を書いた後、「この施策を選んだのは、自社では（　）が原因であり、この施策は（　）に直接作用するからだ」という文章を埋めてみる。

空欄が埋まるなら、施策と原因の接続が言語化できています。空欄が埋まらないなら、改めてアクション①の症状整理シートから始めることをお勧めします。

この「一文を書く」作業を習慣化するだけで、施策選定の精度が変わります。また、経営への説明や現場への展開時の「なぜやるのか」の説明にも、そのまま使えます。

アクション③「次の施策」は一つのチームで試す設計にする

所要時間：1〜2時間（設計時） 必要なもの：協力してくれるチームのリーダー 最初の一歩：「まず一つのチームで試させてほしい」と話せる相手を一人思い浮かべる

次に何か施策を動かすとき、最初から全社展開するのではなく、「パイロットチーム」を設定することを検討してみてください。

パイロットチームの選定基準は「協力的なリーダーがいること」と「測定に使えるデータが取れること」の二点です。

パイロット期間は3ヶ月程度が目安です。期間の前に「何を測るか」を決めておく。期間の後に「どうなったか」を評価する。その結果をもとに「横展開するかどうか」を判断する。

この設計を事前に作っておくことで、施策の失敗リスクが下がり、成功事例が作りやすくなります。何より「試してみたところ、こういう結果が出た」という報告ができるようになるため、経営との対話の質が変わります。

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まとめ——「診断なしに処方箋を書かない」

「手段ありきの人事」から抜け出すために必要なことを、最後に整理します。

施策が効果を生むためには、「問題の症状」と「問題の原因」を区別することが出発点です。症状に対して処方箋を書くのではなく、原因に対して処方箋を書く。「診断なしに処方箋を書かない」——これが基本の姿勢です。

施策を選んだとき、「なぜこの施策でなければならないか」を一言で言えるかどうかを確認する。言えないなら、まだ原因特定が足りていないか、施策と原因の接続が弱いかのどちらかです。

そして「小さく試して検証する」ことを前提にする。不確実性は必ずあります。だからこそ、小さな失敗から学びながら進む設計が大切です。

さらに根本を変えるなら、施策の起点を「人事課題」から「経営課題」に移す。「なぜ人事がこの施策をやるのか」という問いへの答えが、「経営課題に貢献するため」という文脈を持つとき、人事の存在感は変わります。

「なぜから始めることが人事のプロの基本姿勢だ」——言葉にすると単純ですが、実践するには習慣と覚悟が必要です。明日から一つ、試してみてください。

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