スタートアップで人事制度を作るとき。「完璧な制度」を目指す前に整えるべき3つのこと

「そろそろ人事制度を整えないといけないと言われているんですが、何から手をつければいいか全くわからなくて」

こういう声を、スタートアップや中小企業の人事担当者からよく聞きます。組織が30人、50人と大きくなってきた。口頭で「よろしくね」と伝えていた給与も評価も、そろそろ限界だとわかっている。でも、どこから手をつければいいか見当がつかない。制度設計の経験なんてない。コンサルに頼む予算もない。かといって、何もしないわけにもいかない——。

その焦りは、とてもよくわかります。

人事制度は「あった方がいいもの」ではなく、ある規模を超えた組織にとっては「なければ組織が壊れていくもの」です。給与の決め方に疑問を持った社員が辞めていく。昇格の基準が曖昧で不満が蓄積する。評価が上司の好みで決まっていると噂になる。こうした問題は、放置するほど根が深くなっていきます。

だからといって、「完璧な制度を作ること」にエネルギーを注いでしまうと、それはそれで別の問題が起きます。今日はその話をしたいと思います。「完璧な制度」を目指す前に、スタートアップや中小企業でまず整えるべき3つのことについて、一緒に考えてみたいと思います。

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「ちゃんとした制度」が裏目に出た話

ある企業で経験した話を聞かせてもらいました。

従業員が50人を超えたタイミングで、その会社は大手の人事コンサルティング会社に制度設計を依頼しました。費用は数百万円。半年かけて、等級制度・評価制度・給与制度の三本柱が完成しました。

等級は7段階。評価シートは職種ごとに異なり、一人あたり30〜40項目の評価基準が並んでいた。給与テーブルも等級ごとに細かく設計されていて、「これで完璧だ」と経営陣は安堵したといいます。

でも、運用が始まった途端に問題が噴出しました。

管理職が評価シートの記入に膨大な時間を取られるようになった。プロジェクトの締め切りが迫っている中でも、評価の期間になると業務が止まる。評価結果のフィードバック面談も義務化されたため、マネージャーたちは1人あたり数時間の面談をこなさなければならなくなった。

「評価制度を入れたら、かえって事業が止まるようになった」

その言葉が印象的でした。制度の完成度は高かった。でも、「その制度を運用できる管理職の能力」と「その制度を回すための組織的な余裕」が追いついていなかった。

ここに、人事制度設計の本質的な難しさがあります。

制度は「完成すること」が目的ではありません。「運用されること」「実際に機能すること」が目的です。どれだけ精緻な制度を作っても、現場で運用されなければ意味がない。運用負荷が高すぎれば、制度があることで事業が遅くなる。

「プロは自社に必要な制度をミニマムに導入する」——これは、人事のプロたちが共通して口にする言葉です。制度の完成度を追うのではなく、「今の自社に本当に必要な最小限の仕組みを、確実に動かせる形で設計する」という発想です。

人事制度が「そろそろ必要」になるタイミング

では、いつ人事制度を作り始めるべきか。

制度設計のタイミングを示すサインがあります。以下のような状態が複数重なってきたら、「そろそろ動かないといけない」というシグナルだと考えてみてください。

給与の質問が増えてきた

「なぜ自分はこの給与なのか」「入社したばかりの人と自分の給与がほとんど変わらないのはなぜか」——こうした疑問が社員から直接、あるいは間接的に聞こえてくるようになったら、給与の根拠を言語化する必要が出てきています。根拠がなければ答えられない。答えられなければ不信感が積み重なる。

昇格・昇進に関する不満が表面化してきた

「なぜあの人が先にリーダーになったのか」という声は、評価基準が曖昧なサインです。昇格の判断が「なんとなく」になっているうちは、不満を説明できない。説明できない不満は、やがて退職という形で表れます。

評価が属人化してきた

上司によって評価の厳しさが全然違う。同じ成果を出しても、どの部署に配属されているかで評価が変わる。こうした「不公平感」は、制度がない状態の必然的な結果です。人が評価する以上、完全な公平は難しい。でも「基準があること」だけで、かなりの不満は軽減されます。

採用時の給与提示にばらつきが出てきた

「前回採用した人には月給35万円で提示したが、今回は人材不足で37万円にしてしまった。既存社員との整合性が取れなくなってきた」——これも制度がない状態で起きやすい問題です。採用するたびに給与テーブルが崩れていく。

これらのサインが2つ以上重なってきたら、制度設計を始めるタイミングだと考えてみてください。

「完璧な制度」が生む「過剰設計」の問題

タイミングを見極めて、いざ制度設計に着手するとき。多くの担当者が陥るのが、「どうせ作るなら完璧なものを」という発想です。

この発想は理解できます。でも、スタートアップや中小企業における「完璧な制度」は、しばしば「過剰設計」になります。

等級を10段階作る。評価シートに50項目並べる。半年に一度の目標管理と四半期ごとの進捗確認を義務化する。——こうした設計は、大企業であれば機能するかもしれません。評価専門のHRBPがいて、管理職向けのトレーニングが整備されていて、評価のプロセスを支援するシステムが導入されている。

でも、人事担当者が1〜2名で、マネージャーたちはプレイングマネージャーとして事業の最前線にいる。そういう組織に「完璧な制度」を持ち込むと、制度の維持だけで組織のエネルギーが消費されていきます。

過剰設計の問題は、「制度が重すぎて誰も真剣に使わなくなる」という逆効果です。評価シートが形骸化する。目標管理が「書類上の儀式」になる。面談はするけど何も変わらない。こうなってしまったら、制度を作る前より状況が悪くなることもあります。

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よくある3つの失敗パターン

制度設計に取り組む企業が、繰り返してしまう失敗があります。

失敗①「完璧な制度ができるまで待つ」

「まだ完成していないから」「もう少し精緻にしてから運用しよう」——こう言って、制度の運用開始を先送りしていると、その間も組織の問題は静かに進行しています。

あるスタートアップの話です。採用に力を入れ、一気に新卒10人を採用しました。当時は事業も伸びていて、チームの勢いもあった。でも業績が悪化した時期に、その10人のうち7人が辞めてしまいました。

理由の一つとして浮かび上がったのが、「自分の将来がこの会社で見えない」という声でした。等級も評価基準もなかったから、「自分がこの会社でどう成長できるか」「どうなれば給与が上がるか」が何もわからなかった。事業が苦しくなった時に、「ここにいる理由」を見出せなかった。

制度がない状態での採用拡大は、基盤のない建物に上層階を作るようなものです。勢いがあるうちは見えにくいが、揺れが来た時に脆さが露わになる。

「まず知ること」——自社の課題を、現状を把握してから手を動かす。この原則を怠ったまま規模拡大を先行させた結果です。人事制度も同じです。「何のための制度か」「今の組織の何が課題か」を把握せずに設計を進めても、問題を解決する制度にはなりません。

失敗②「他社の制度をそのまま持ってくる」

「メルカリの評価制度を参考にしました」「上場企業の制度設計を真似しました」——参考にすること自体は悪くありません。でも、そのまま導入するのは別の話です。

制度は、その会社の「今の課題」「事業フェーズ」「文化」「マネージャーの能力」に合わせて設計されるものです。成長フェーズの大企業が採用している制度を、30人のスタートアップがそのまま使っても機能しません。人が違う。仕事の進め方が違う。評価する側の能力が違う。

「あの会社がやっているから」という理由で選んだ制度は、たいてい自社には合いません。

失敗③「制度を作ることが目的化する」

「人事制度を整備しました」という実績を作ることに注力してしまい、「その制度が実際に機能しているか」への関心が薄れる——これも繰り返されるパターンです。

制度はあくまで手段です。「公平な評価ができるようにする」「給与への疑問を減らす」「昇格基準を明確にして離職を防ぐ」——こうした目的があって、初めて制度の意味があります。

制度を作ること自体が目的になると、使われない・機能しない制度ができあがります。毎年形式的に評価シートを書くだけで、誰も内容を真剣に考えていない。そういう「形骸化した制度」を抱えている組織は、制度がない組織より問題が複雑になっていることがあります。

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人事のプロはどう設計しているか

では、経験のある人事担当者や人事のプロたちは、スタートアップ・中小企業でどのように制度設計に取り組んでいるのでしょうか。

共通しているのは「シンプルに始めて、運用しながら改善する」という姿勢です。具体的に見ていきます。

工夫①：等級（グレード）設計から始める

制度設計の出発点として、多くのプロが「まず等級から作る」ことを勧めます。

等級とは、「この組織における仕事のレベル」を段階で定義したものです。「誰が上で誰が下」という話ではなく、「どのような能力・役割を持った人がどのポジションにいるか」を可視化するものだと理解してください。

最初は3〜5段階で十分です。

たとえばこんな形です：

• グレード1：指示のもとで担当業務を遂行できる
• グレード2：担当業務を自律的に進め、課題を自分で解決できる
• グレード3：チームやプロジェクトをリードし、メンバーの成果に責任を持てる
• グレード4：部門や事業の方向性に関与し、組織全体の成果に貢献できる

シンプルに見えますが、これだけで「あの人はなぜ評価されているのか」「自分は次のステップに何が必要か」が見えてきます。

等級設計でよく聞くのが「職種ごとに別々の等級を作る」パターンですが、最初はすべての職種に共通の等級を設計することをお勧めします。複数の等級体系を同時に運用するのは、組織が慣れていない段階では負荷が高すぎます。まず一本の軸を作って、運用してから職種別に分ける検討をすれば十分です。

等級設計のポイントは、「何ができるか」で定義することです。「経験年数が○年以上」「売上が○円以上」という条件設定は、例外が出た時に運用が詰まります。「こういう状態にある人」という能力・役割ベースの定義の方が、長く使えます。

工夫②：評価基準を言語化する

等級ができたら、次は「各等級に求められること」を言葉で示します。これが評価基準です。

多くの組織で起きているのが、「評価はしているが、基準が上司の頭の中にしかない」という状態です。上司は「なんとなく」「感覚で」評価している。社員は「なぜそう評価されたのか」がわからない。フィードバックされても「そうですか」としか言えない。

この状態から脱出するには、「昇格・降格の判断基準を言葉で示すこと」が第一歩です。

たとえば、グレード2からグレード3への昇格基準として、こんな言語化ができます：

「担当している業務領域で、自分で課題を発見し、解決策を提案・実行した実績が複数ある。また、後輩や他のメンバーが困っている場面で、自発的にサポートしている」

完璧な基準である必要はありません。最初は粗くていい。「この会社では、こういう状態になった人を次のステップに上げる」という意図が伝わることが大切です。

基準を言語化することのもう一つの効果は、「評価する側のブレを減らすこと」です。基準がなければ、AさんとBさんに対する評価は上司によって変わります。基準があれば、完全ではなくても「この基準に照らすとどうか」という共通の軸ができます。

評価基準の作り方で一つアドバイスするとすれば、「できていること/できていないことのチェックリスト」として作るより、「こういう人物・状態を目指してほしい」という期待の表明として書くことです。チェックリストは評価者が「減点を探す」モードになりやすい。期待の言語化は「成長の方向性を示す」ものになります。

工夫③：給与レンジを設定する

等級と評価基準ができたら、等級ごとの給与帯（レンジ）を設定します。

「等級3の社員の給与は月給○○万円〜○○万円の範囲」という形で、幅を持たせた設定にします。

幅を持たせることには理由があります。同じ等級の中でも、評価や経験によって差をつけられるようにするためです。全員が一律の給与になってしまうと、「高い評価をされても給与に反映されない」という不満が生まれます。また、採用時に交渉の余地もなくなります。

給与レンジを設定するときに、よく見落とされるのが「市場水準との比較」です。「自社の感覚」だけで給与テーブルを作ると、市場相場より低くなって採用で不利になったり、特定の職種で相場と大きくズレが生じたりします。

参考にできるデータとして、求人媒体の給与情報、転職サービスの年収データ、業界団体の調査などがあります。完璧に合わせる必要はありませんが、「自社の給与レンジが市場からどのくらい乖離しているか」を把握しておくことは、採用でも定着でも重要な情報になります。

もう一点、よくある悩みとして「既存社員の給与と新しい等級・レンジが合わない」という問題があります。制度設計をすると、「この社員は等級3だが、給与はレンジを超えてしまっている」というケースが出てきます。

これは制度導入の初期にはよく起きることです。解決策としては、「レンジを超えている場合は、次の昇給を一定期間凍結する」「レンジの定義を実態に合わせて調整する」などの対応があります。すぐに解決できない問題は、「現在はこういう状態で、こう対処する予定だ」と透明に伝えることが大切です。

工夫④：「まず動かす」を優先する

ここまで説明してきた等級・評価基準・給与レンジ——これらを完璧に作り込んでから運用しようとすると、制度の設計が終わらないまま時間が過ぎていきます。

人事のプロが共通して言うのは、「6〜7割の完成度で動かし始める」ということです。

制度は実際に使ってみると、想定外の問題が出てきます。「この基準、うちの職種には当てはまらない」「この等級、全員がグレード2に固まってしまった」——こういう問題は、机の上で考えていても見えません。動かして初めて見えてくる。

だから、「まず動かす」ことが大切です。

「運用しながら改善する」設計思想は、プロダクト開発のアジャイルと同じ発想です。最初から完璧なものを作るより、素早く動かして、フィードバックを受けて、改善していく。人事制度もそれでいい。

運用を始める前に一つやっておくべきことは、「この制度はまだ改善中のものです。使いながら修正していきます」ということを社員に伝えることです。「完璧な制度を発表する」という形で出してしまうと、問題が出た時に修正しにくくなります。「一緒に育てていくもの」として位置づけると、社員からのフィードバックも得やすくなります。

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明日からできる具体的な3つのアクション

「わかった、やってみよう」と思っても、「何から始めればいいか」が曖昧だと動けません。今日の内容を踏まえて、明日から取り組める具体的なアクションを3つお伝えします。

アクション1：「現状の問題リスト」を書き出す

所要時間：30〜60分 必要なもの：紙かメモアプリ 最初の一歩：「最近、給与・評価・昇格について社員から受けた質問・不満を5つ書き出す」

制度設計の前に、まず「今、何が問題になっているか」を整理します。

「給与の根拠を聞かれた」「なぜ昇格したのか聞かれた」「評価の結果に不満を示された」——こうした出来事を思い出して書き出してください。

これが、制度設計のスタート地点になります。「解決したい問題」が明確でなければ、制度を作っても問題は解決されません。問題リストを作ることで、「自社に今、何の制度が必要か」の優先順位が見えてきます。

問題リストを作ったら、カテゴリー別に整理してみてください。「給与に関する問題」「昇格・評価に関する問題」「採用時の提示に関する問題」。どのカテゴリーが一番多いか、それが最初に手をつけるべき領域です。

アクション2：「等級の草案」を1時間で作ってみる

所要時間：1〜2時間 必要なもの：テキストエディタかスプレッドシート 最初の一歩：「自社のメンバーを思い浮かべながら、3段階の等級を言葉で定義してみる」

完璧である必要はありません。今日中に「仮の等級定義」を作ってみることを目標にしてください。

考え方のヒントは「自社で一番活躍しているメンバーはどんな状態か」「新入りのメンバーと中堅のメンバーの違いは何か」を言葉にすることです。

たとえばこんな形で書いてみてください：

• レベル1（入社〜1年程度を想定）：指示・指導のもとで、担当業務を着実に進められる
• レベル2（2〜5年程度を想定）：担当業務を自律的に進め、問題が起きたときに自分で判断・対処できる
• レベル3（5年以上またはリーダー職）：チームやプロジェクトの成果に責任を持ち、メンバーの育成にも関与できる

この「仮の定義」を誰かに見せて、「これで言いたいことが伝わるか」「自社のメンバーに当てはめたときに違和感がないか」を確認してみてください。フィードバックをもらいながら修正するのが、等級設計の実際のプロセスに近いです。

アクション3：「昇格基準を1つだけ言語化する」

所要時間：30〜45分 必要なもの：紙かメモアプリ、社内の評価記録（あれば） 最初の一歩：「過去1年で昇格・昇給させた人を1名思い浮かべて、なぜその判断をしたか言葉にする」

「あの人を昇格させたのは、〇〇だったから」——その理由を、誰かに説明できる言葉で書いてみてください。

たとえば「自分で課題を見つけて提案してきた」「後輩のサポートを自発的にやっていた」「クライアントからの信頼が明らかに上がっていた」——こうした理由を言葉にすることが、評価基準の原石です。

この作業は、「自分が暗黙のうちに使っている評価軸を言語化する」プロセスです。頭の中にある基準を取り出すことで、「自社に合った評価基準」が作れます。他社の基準をそのまま使うより、ずっと自社にフィットした基準になります。

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まとめ

スタートアップや中小企業で人事制度を作るとき、「完璧な制度を目指す」より前に整えるべき3つのことをお伝えしました。

1つ目は、「今の問題を把握すること」。 制度は問題解決の手段です。何が問題かを把握せずに制度を作っても、的外れな制度ができあがります。

2つ目は、「シンプルな等級と評価基準から始めること」。 3〜5段階の等級、言葉で示された昇格基準、これだけで多くの「基準がない不満」は軽減されます。給与レンジはその後です。

3つ目は、「6〜7割でいいから動かし始めること」。 完璧を待っていると、その間も問題は続きます。運用しながら改善していく設計思想が、結果的にいい制度につながります。

制度は目的ではなく、手段です。「公平な評価をする」「離職を防ぐ」「採用力を維持する」——こうした目的のための手段として制度があります。「制度を作った」という達成感より、「制度が機能している」「社員の不満が減った」「昇格基準が明確になって育成に使えるようになった」という変化こそが目指すべき状態です。

シンプルに始めて、運用しながら改善する。それが、スタートアップや中小企業の人事担当者にとって、最も確実な一手だと思います。

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