働き方改革の残業削減、何から始めるか。「数字を減らす」だけでは終わらせない人事の関わり方

「残業を減らせと言われているけれど、現場から反発があって、正直どう進めればいいかわからない」

そう感じている人事担当者は、決して少なくないと思います。経営からは「残業時間を削減してほしい」と言われる。でも、いざ現場に伝えると「仕事量は変わっていないのに時間だけ制限するのか」と不満が出る。形だけの施策を打っても意味がないとわかっているけれど、何から手をつければいいのか見えてこない。

残業削減の取り組みは、日本の職場で長年繰り返されてきたテーマです。働き方改革関連法が施行され、時間外労働の上限規制が法律で定められた今、「対応しなければならない」という認識は広まっています。しかし、数字を減らすことに焦点が当たりすぎて、「なぜ残業が発生しているのか」という本質的な問いが後回しになっているケースが多い。

人事として残業削減に関わるとき、施策の設計者として何を考えるべきか。どんな視点を持てば、「表面の数字だけを下げて終わり」ではない取り組みができるのか。そして、若手の人事担当者として、あるいは一人で人事業務を担う立場として、現実的に動けるアクションは何か。

この記事では、そういった問いに向き合うための考え方と、明日から試せる具体的な一歩を一緒に考えてみたいと思います。

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残業削減が「うまくいかない」組織で起きていること

ある大手製造業の人事担当者が話してくれました。「うちも3年前に残業削減を推進したんです。20時以降はPCにアクセスできなくなる仕組みを入れて、残業申請も事前承認制にしました。数字の上では残業時間は減ったんですが、翌年の社員調査で『仕事の持ち帰りが増えた』という声が急増していて。部長たちは『なぜこんな施策を打ったんだ』と怒るし、現場からは『残業できないから家で働いている』という声も出てきた。結局、何が変わったのかわからない状態になってしまって」

この話は、残業削減の取り組みが陥りがちな典型的なパターンを示しています。「時間を制限する仕組みを作った」けれど、「残業が発生する原因」には手をつけていない。その結果、問題が別の場所に移動しただけになってしまった。

残業削減の施策が機能しないとき、多くの場合、原因は3つのどれかにあります。

残業削減が失敗する本当の理由

まず整理したいのは、「残業はなぜ発生するのか」という問いです。残業が慢性的に起きている組織を観察すると、その原因は大きく3つのパターンに分類できます。

仕事量の問題：人員数に対して業務量が過多になっているパターンです。採用が追いついていない、事業が拡大しているのに体制が変わっていない、というケースが多い。これは「人員を増やす」か「業務を廃止・委託する」かという意思決定が必要で、人事だけでは解決できません。経営との議論が必要になります。

業務プロセスの問題：仕事のやり方に非効率が残っているパターンです。「10年前から変わっていない承認フロー」「毎月作っているが誰も見ていない報告書」「自動化できるのに手作業で続けている作業」——こういった非効率が積み重なって、無駄な時間が発生しています。このパターンは、現場を巻き込んだ業務棚卸しによって改善の余地を見つけることができます。

マネジメント・文化の問題：「頑張っている姿勢＝長時間いること」という評価文化があるパターンです。管理職が遅くまで残っていると部下も帰りにくい。定時に帰ると「やる気がない」と見られる空気がある。この場合、施策を打っても文化が変わらなければ残業は減りません。管理職の行動を変えることが最重要の介入点になります。

重要なのは、「自社の残業の主な原因はどのパターンか」を特定してから施策を選ぶことです。原因を特定せずに施策を打つから、「やったけど変わらなかった」という結果になる。

時間ではなく仕事量・仕事の仕方の問題

もう一つ理解しておきたいのは、「残業時間」と「業務量」の関係です。

残業時間は、「業務量 ÷ 生産性」で決まります。残業時間を減らすには、「業務量を減らす」か「生産性を上げる」か、あるいはその両方が必要です。

多くの組織が失敗するのは、この公式の右辺（業務量・生産性）に手をつけず、残業時間そのものを制限しようとするからです。時間を制限すれば、業務量が変わらない限り、「時間内に終わらない仕事が発生する」ことになります。その結果が、持ち帰り仕事・隠れ残業・早朝出勤——つまり「数字上の残業時間は減ったが、実態は変わっていない」という状態です。

人事として残業削減に関わるとき、「残業時間の数字をどう下げるか」ではなく「なぜ残業が発生しているか」を起点に考えることが、取り組みの質を決定的に変えます。

「働き方改革」が空回りする組織の特徴

現場から反発が出やすい残業削減の取り組みには、いくつかの共通点があります。

現場の実態を把握しないまま一律のルールを作る、経営からのトップダウンで人事が「伝達役」になってしまっている、「残業削減＝仕事をするな」というメッセージとして受け取られてしまっている——こういった状態では、施策を打つほど現場との信頼関係が悪化します。

一方、うまくいっている組織では、人事が「現場の実態を理解している人」として関わっています。「なぜ残業しているのか」を丁寧にヒアリングし、現場の声を経営に届け、「現場と経営の橋渡し」をしている。施策を押しつけるのではなく、「一緒に改善する」という関係性を作っている。

この違いが、取り組みの成否を分けることが多いです。

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よくある失敗パターンと、そこから学べること

現場で見てきた残業削減の失敗事例を整理します。「自分の組織でも同じことが起きているかもしれない」という視点で読んでみてください。

失敗パターン①：残業時間の数値目標だけを設定する

「今期中に残業時間を月平均20時間以内にする」という目標を設定して、施策を考える——これ自体は悪くありません。しかし問題は、「数値目標だけが先行して、そのための手段が後付けになる」ことです。

目標値を決めてから施策を探すのではなく、「なぜ残業が発生しているか」を分析してから目標値を設定する順序が重要です。原因の特定なしに「月20時間以内」という数字だけが歩き出すと、管理職は「数字を達成するための行動」をとります。「残業申請を承認しない」「残業しているのを見て見ぬふりをする」「翌日早出で対応させる」——これらはすべて、数字を下げながら実態は悪化させる行動です。

数値目標は必要ですが、「目標の意味」を組織全体で共有することがセットで必要です。

失敗パターン②：現場の実態を把握せずに一律ルールを作る

「全社一律で残業申請は事前承認制」「部署を問わず20時以降は帰社」——こういった一律ルールは運用しやすい反面、現場の実態と噛み合わないことがあります。

繁忙期と閑散期の差が大きい部署、顧客対応で時間が読めない部署、プロジェクトの性質上納期が集中する部署——それぞれに異なる事情があります。一律ルールで「全員同じ対応」にすると、「実態に合わないルールを守るためにごまかしが生まれる」という悪循環が起きます。

対策として有効なのは、「部署別・業務別の実態把握」を先に行うことです。どの部署で、どの時期に、どんな理由で残業が集中しているかを把握してから、部署の事情に合った対応方針を設計する。一律に対応しないこと自体が、現場からの信頼につながります。

失敗パターン③：「残業削減＝仕事をしない」というメッセージになってしまう

これは最もダメージが大きい失敗パターンです。残業削減の取り組みが「会社は残業を悪とみなしている」「頑張ることを評価しない方針になった」というメッセージとして受け取られてしまうケースです。

特に、長年「残業＝頑張りの証」として評価されてきたベテラン社員にとって、残業削減の施策は「自分の価値を否定された」と感じさせるリスクがあります。「仕事に対して真剣な人ほど、この施策を批判する」という逆説的な状況が起きます。

これを防ぐには、「残業削減＝生産性向上」として位置づけることが重要です。「早く帰ることが目的ではなく、同じ成果をより少ない時間で出すことを目指している」「限られた時間で良い仕事をする人を評価する組織に変わっていく」というメッセージが必要です。伝え方の設計は、施策の設計と同じくらい重要です。

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人事のプロはどうしているか——残業削減を「組織改善」につなげる関わり方

ここからが、この記事の核心です。単に「残業時間の数字を下げる」施策ではなく、「組織の働き方を本質的に改善する取り組み」として残業削減に関わるために、人事として何を考え、どう動くのか。

工夫①：残業の「原因分析」から始める

人事として最初にやることは、「残業の実態把握」です。具体的には、以下の情報を集めることから始めます。

まず、部署別・個人別の残業時間データを分析します。「どの部署で」「いつ」「どのくらい」残業が発生しているか。月次のデータを部署別に見ると、「特定の部署に集中している」「繁忙期が偏っている」「特定の個人に負荷が集中している」といったパターンが見えてきます。

次に、残業の理由についてヒアリングを行います。数字だけでは見えない実態を、現場の声から把握します。「何をしていて残業が発生しているか」「残業が減るとしたら何が変われば良いと思うか」——こういった問いを、管理職と一般社員それぞれから聞く。管理職と一般社員では、見えている景色が違うことがよくあります。

さらに、「本当に必要な残業」と「構造的に発生している残業」を区別することが重要です。緊急の顧客対応や繁忙期の一時的な集中は、ある程度は避けられません。問題は、「毎日・毎週・毎月繰り返し発生している残業」です。そこに業務プロセスの問題や、マネジメントの問題が潜んでいることが多い。

原因分析の結果を可視化して、「どのパターンの問題が主因か」を特定してから、施策の設計に入ることが重要です。分析なしに施策を選ぶのは、診断なしに薬を処方するようなものです。

工夫②：経営数字と残業コストを接続して語る

残業削減を経営の課題として扱うためには、「残業コスト」を数字で語ることが効果的です。

残業コストの試算は、比較的シンプルな計算で行えます。

たとえば、平均年収500万円の社員が月20時間残業しているとします。時間当たりの人件費を概算すると、残業割増賃金（125%）込みで約3,000〜4,000円程度になることが多い。月20時間であれば、1人あたり月6〜8万円の残業コストです。社員100人の組織で平均月20時間の残業があれば、月600〜800万円、年間で7,200〜9,600万円規模のコストになります。

この数字を経営に示すと、「残業削減は人事の課題」ではなく「経営のコスト管理の課題」として位置づけが変わります。「残業を10時間削減できれば、年間3,600〜4,800万円のコスト削減につながる」という話は、「働き方を改善しましょう」よりも経営の意思決定を動かしやすい。

また、残業コストだけでなく、残業に起因する離職コストも試算できます。過重労働が続く組織では、離職率が高まる傾向があります。採用・育成コストを考えると、1人の離職で100〜500万円規模のコストが発生するとも言われています。「残業削減→離職率低下→採用コスト削減」という連鎖を数字で示すことで、残業削減の投資対効果を経営と語ることができます。

人事が経営に「残業削減をしましょう」と言うとき、「人のため」だけでなく「事業コストの改善」という視点を持って語ることが、経営の動きを引き出す鍵になります。

工夫③：管理職の行動変容を設計する

残業削減で最も重要な介入点は、管理職の行動です。

一般社員が「早く帰ろう」と思っていても、管理職が残っていれば帰りにくい。管理職が「うちの部署は忙しいから仕方ない」と思っていれば、部下の残業を当然のものとして扱います。逆に、管理職が率先して定時で帰るようになり、「今日も定時に上がれたね」と声をかけるようになれば、部下の行動は変わっていきます。

管理職の行動変容を設計するために、人事としてできることがいくつかあります。

**管理職への「1on1形式の残業状況確認」**を行うことが有効です。部署別の残業データを持って、「最近、○○チームの残業が増えていますが、現状はいかがですか？」という対話の機会を持つ。叱責や指摘ではなく、「一緒に考える」スタンスで臨む。管理職が「相談できる人事」と認識されることで、現場の実態が見えやすくなります。

残業削減を評価指標に組み込むことも効果的です。「自部署の残業削減率」や「業務効率化の取り組み状況」を管理職の評価指標に加える。評価されることが変わると、管理職の行動が変わります。ただし、「残業時間の数字を下げること」だけを評価指標にすると、前述の「数字だけ下げて実態は悪化」という問題が起きます。「持ち帰り仕事が増えていないか」「社員のエンゲージメントが維持されているか」といった指標とセットで設計することが重要です。

「早く帰った管理職を肯定的に見せる」仕掛けも、文化変容に効果があります。社内報やイントラネットで「定時退社できるチームの取り組み」を紹介する、残業削減に成果を出した管理職の事例を経営会議で取り上げる——こういった「見える化」が、「早く帰ることはかっこいい」という文化の醸成につながります。

工夫④：「仕事の生産性向上」として位置づけ直す

残業削減を「規制・制限」として伝えるか、「生産性向上の機会」として伝えるかで、現場の受け取り方は大きく変わります。

「残業を減らしてください」という言い方は、「今やっている仕事をするな」と受け取られることがあります。一方、「同じ成果を、より少ない時間で出す方法を一緒に考えましょう」という言い方は、「仕事の質を上げる提案」として受け取られます。

この位置づけ直しを行うために、業務棚卸しのワークショップを設計することが有効です。現場のメンバーが「自分たちの業務の中で、廃止・簡略化・自動化できるものは何か」を自分たちで考えるプロセスを作る。人事が「削減リストを作る」のではなく、現場が「自分たちで改善案を出す」プロセスを設計する。このオーナーシップの移転が、取り組みの持続性を作ります。

また、「時間当たりの成果」を議論する場を作ることも効果的です。「8時間でどれだけのアウトプットを出せたか」という視点を、チームミーティングや1on1で意識的に扱う。「どれだけ長く働いたか」ではなく「何を達成したか」を評価軸にする文化は、一朝一夕には作れませんが、管理職が意識的に実践し続けることで少しずつ変わっていきます。

人事の役割は、この文化変容を「設計する」ことです。施策を打つだけでなく、「どんなメッセージを、誰が、どのタイミングで、どのように伝えるか」を設計すること。ここに、人事としての専門性が発揮されます。

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明日からできる具体的アクション

「わかった、でも何から始めればいいか」という問いへの答えとして、一人の人事担当者が明日から取り組める具体的なアクションを3つ提示します。

アクション①：部署別残業データを分析して「原因仮説」を立てる

所要時間：1〜2時間 必要なもの：過去3〜6ヶ月の部署別残業時間データ（給与システムや勤怠システムから取得） 最初の一歩：勤怠データを部署別・月別に集計したExcelシートを作る

まず「どこに問題があるか」を可視化することから始めます。部署別に残業時間を並べると、「特に多い部署」「増加傾向にある部署」が見えてきます。そこから「なぜその部署で残業が多いのか」という仮説を立てる。仮説なしにヒアリングを始めると、話が広がりすぎて実態が掴めません。「繁忙期に集中しているから業務量の問題か」「特定の個人に負荷が偏っているかマネジメントの問題か」という仮説を持ってから、次の対話に臨むと精度が上がります。

このデータ分析は、経営への報告にもそのまま使えます。「現状把握→原因仮説→対策案」という流れで資料を作ると、「人事がきちんと実態を把握している」という信頼につながります。

アクション②：残業コストを試算して経営に提示する資料を作る

所要時間：2〜3時間 必要なもの：部署別の平均年収データ、残業時間データ 最初の一歩：エクセルで「残業コスト試算シート」を1枚作る

残業コストの試算式は、比較的シンプルです。「社員数×平均時給×残業割増率（1.25）×月平均残業時間×12ヶ月」で年間残業コストが計算できます。

この数字を「削減目標と達成した場合のコスト削減額」とセットで示す。「月平均残業を10時間削減した場合、年間でXX万円のコスト削減になる」という試算を持って経営に話すと、「残業削減は人事の仕事」ではなく「経営の意思決定が必要なコスト管理の課題」として扱われるようになります。

最初は簡単な試算で構いません。精緻な計算より、「オーダー感を掴む数字」を早く出して経営との対話を始めることが重要です。

アクション③：管理職1人に「残業状況の対話」を試みる

所要時間：30分〜1時間（対話）+ 事前準備30分 必要なもの：対象部署の残業データ、簡単なヒアリングシート 最初の一歩：「最近、残業の状況を少し聞かせてください」という声かけ

いきなり全社展開しようとすると動けなくなります。まず1人の管理職との対話から始めることが、最も現実的な一歩です。

「叱責・指摘」ではなく「実態を知りたい」というスタンスで臨む。「なぜ残業が発生しているか」「もし残業が半分に減るとしたら、何が変われば良いと思うか」——こういった問いを投げかけ、現場の声を丁寧に聞く。

この対話で得られた情報は、その後の施策設計に活かせます。また、「人事が話を聞きに来た」という体験自体が、「人事は現場のことを考えている」という信頼の積み上げになります。一度の対話で何かが解決するわけではありませんが、この積み重ねが人事の影響力の源泉になります。

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まとめ

残業削減は、「時間を制限する施策」ではなく、「組織の働き方の構造を変える取り組み」です。

施策を打つ前に原因を分析する。経営数字と残業コストを接続して語る。管理職の行動変容を設計する。「生産性向上」として位置づけ直す——これらは、どれか一つで問題が解決するものではありません。それぞれが組み合わさって、初めて「本当の意味での働き方改革」に近づいていきます。

若手の人事担当者として、あるいは一人で人事業務を担う立場として、「何から始めればいいかわからない」と感じることもあると思います。でも、今日紹介した3つのアクションのうち、一つだけでも始めてみると、見える景色が変わります。

データを見ると「どこに問題があるか」がわかる。経営に数字で話すと「議論の質」が変わる。管理職と対話すると「現場の実態」が見えてくる。

残業削減は、人事が「組織に本質的に関わる」機会の一つです。「数字を下げること」に終始せず、「組織の働き方を改善すること」に関わる人事であり続けたい——そう思いながら、この記事を書きました。

あなたの取り組みが、現場の働きやすさと、事業の成長の両方につながっていくことを願っています。

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