テレワーク時代のマネジメント。「見えない部下」をどう育てるか

「テレワーク中の部下の様子が見えなくて、ちゃんと仕事しているのか、育っているのか不安で…」

そんな声を、人事として日々受け取っていませんか。

テレワークが当たり前になってから数年が経ちました。ツールも整い、制度も整備され、「働く場所の自由度」は確かに広がりました。でも、その一方で「マネジメントが難しくなった」という悩みは、むしろ大きくなり続けています。

「部下が何をしているかわからない」「成長しているのか見えない」「チームの雰囲気が以前より希薄になった気がする」「1on1をやっているけれど、本当に機能しているのか自信が持てない」——。管理職からこういった相談が増え、対応に追われている人事担当者は多いのではないでしょうか。

しかしここで立ち止まって考えてみたいのは、「テレワークがマネジメントを難しくした」のか、それとも「テレワークによって、もともと曖昧だったマネジメントの課題が表面化した」のか、という問いです。

この違いは、人事として打つ手をまったく変えます。前者ならツールや施策の問題ですが、後者なら「マネジメントの本質を立て直す」という取り組みが必要になります。

この記事では、テレワーク時代のマネジメントが抱える構造的な課題を整理したうえで、よくある失敗パターンを振り返り、人事としてどんな支援が機能するのかを具体的にお伝えします。若手人事担当者の方や、一人で会社の人事を担っている方にとって、明日からの行動に使えるヒントをお届けできれば、と思っています。一緒に考えてみたいと思います。

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テレワークでマネジメントが難しくなる構造的な理由

ある中堅企業の人事担当者が話してくれました。「うちのマネージャーたちは、もともとオフィスで部下の様子を見ながら声をかけて、なんとなく仕事を回していたんです。テレワークになってから、それができなくなって、どう関わればいいかわからなくなってしまって。研修もやったんですけど、行動が変わらない人が多くて、困っています」。

この話には、テレワークマネジメントの本質的な課題が詰まっています。「なんとなく見ていた」「雰囲気でわかっていた」「その場で声をかけていた」——これらは、オフィス環境に依存したマネジメントスタイルです。テレワークになったとき、その依存先がなくなる。その結果、マネージャー自身が「何をすればいいかわからない」という状態に陥ります。

テレワークはマネジメントの「可視性」を奪う

オフィス勤務のとき、マネージャーは意識せずとも多くの情報を受け取っています。部下が机に向かっている様子、電話対応の言葉遣い、ランチ時の雑談、退勤前の顔色——これらは「仕事の成果」ではありませんが、「部下の状態」を把握するための重要なシグナルです。

テレワークでは、これらのシグナルがほぼ消えます。残るのは、会議中の発言、チャットのやり取り、提出された成果物だけです。情報量が劇的に少なくなるなかで、「部下を理解しようとする努力」を意識的にしなければ、マネージャーは孤立し、部下も孤立します。

これは「テレワークが悪い」ということではありません。「オフィスに依存していたマネジメントスタイルを、テレワークに適応させる必要がある」ということです。この転換を、組織が意図的に行わなければ、マネジメントの質は自然に低下します。

マネジメントの本質は「関係性の設計」にある

では、テレワーク下でのマネジメントの本質は何でしょうか。

一言で言えば、「意図的な関係性の設計」です。

オフィスでは、物理的な同じ空間にいることで、関係性は自然にある程度形成されます。テレワークでは、それが起きない。だから、「どんな頻度で対話するか」「どんな場で何を話すか」「どんな方法でフィードバックを届けるか」を、意図的に設計する必要があります。

また、テレワーク下での「育成」はさらに難しくなります。成長は、日常業務のなかで「少し背伸びする経験」と「それへのフィードバック」が積み重なることで起きます。テレワークでは、この「日常業務の観察」が難しい。だからこそ、「育成を意図的な対話のなかに組み込む」設計が必要になります。

「見えない」ことへの不安がマネジメントを歪める

人事として理解しておきたいのは、マネージャーが「見えない部下」に不安を感じることは自然なことだ、という点です。

その不安が「監視」や「過剰な報告要求」という形で表れるのは、マネージャーの性格の問題ではなく、「不安を解消する適切なスキルや仕組みを持っていない」という問題です。つまり、マネージャーを責めるのではなく、「不安を解消するための方法を一緒に設計する」というアプローチが、人事に求められます。

この視点を持てると、次に紹介する「失敗パターン」も、「なぜそうなってしまうのか」が腑に落ちるはずです。

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よくある失敗パターン

失敗パターン①：監視ツールで管理しようとする

テレワーク導入後に「PCのログを取る」「業務時間を記録する」「画面キャプチャで作業を確認する」といった監視ツールを導入した組織があります。気持ちはわかります。「部下が何をしているかわからない」という不安を解消したい。でも、この方法は多くの場合、逆効果です。

監視ツールが強まると、部下の心理にこんな変化が生まれます。「見られているから、とにかく作業している感を出さないといけない」という意識です。これは「成果を出す」ことと、「作業をしている様子を見せる」ことが別の行動になるということです。本来の仕事に集中するのではなく、「監視されていることへの対応」に時間とエネルギーが使われる。

さらに深刻なのは、「信頼されていない」という感覚が積み重なることで、エンゲージメントが低下し、優秀な人材から辞めていく、という流れです。監視ツールは、短期的には「管理できている感」を提供しますが、中長期的には組織の自律性とエンゲージメントを損ないます。

人事として大切なのは、監視ツールの導入を安易に許可しないことと、もしすでに導入されているなら「その運用が組織に何をもたらしているか」を経営数字（離職率、エンゲージメントスコアなど）で評価することです。

失敗パターン②：コミュニケーション量を増やせば解決すると思う

「テレワークでコミュニケーションが減った」という課題に対して、「ミーティングを増やす」「雑談チャンネルを作る」「バーチャルオフィスツールを入れる」という対応をする組織があります。これも方向性は悪くないのですが、「量を増やせば質が上がる」という発想には落とし穴があります。

ミーティングが増えても、「何のために集まっているのか」「この時間で何を得るのか」が不明確なまま続けると、参加者の疲弊感が増すだけです。特にテレワーク環境では、画面越しのミーティングは対面よりも疲労感が高い。「会うこと」が目的化し、「本来の仕事に集中する時間」が削られていくという逆効果が起きます。

コミュニケーションの「量」ではなく「質」——つまり「何を目的に、誰と、どんな頻度で話すか」を設計することが重要です。

失敗パターン③：成果管理と言いながら成果の定義が曖昧なまま

「テレワークでは成果で評価する」という方針を掲げる組織は増えましたが、現場を見ると「成果の定義が曖昧なまま」というケースが多い。

「成果を出す」「質の高い仕事をする」「積極的に取り組む」——これらは成果の定義ではありません。「何が、どのレベルで達成されれば、この仕事は成功か」を具体的に言語化しなければ、部下は何を目指せばいいかわからず、マネージャーは評価の基準を持てません。

成果の定義が曖昧なまま「成果主義」を導入すると、評価に対する不満が高まり、マネージャーと部下の信頼関係が損なわれます。特にテレワーク下では、「見た目の頑張り」が評価されにくい分、「成果の定義の公平性」への感度が上がります。だからこそ、成果の定義を丁寧に言語化することが、テレワーク下でのマネジメントの前提になります。

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人事のプロはどうしているか

では、テレワーク下でのマネジメントをうまく機能させている組織では、人事はどんな役割を果たしているでしょうか。ここでは4つの工夫を紹介します。

工夫①：成果と期待値を言語化する仕組みをつくる

テレワークマネジメントで最初に取り組むべきことは、「目標と期待値の言語化」です。これは個々のマネージャーに任せるだけでなく、人事が「言語化のための仕組みと場」を提供することが重要です。

具体的には、「目標設定シートのフォーマット」を整備することから始められます。このフォーマットに含めるべき要素は、（1）この期間で何を達成するか（成果の定義）、（2）成功した状態はどんな状態か（完了基準）、（3）どんな価値観・優先順位で取り組んでほしいか（期待する姿勢）、の3つです。

この3つが言語化されると、部下は「何を目指せばいいか」が明確になります。テレワーク下では、この明確さが「自律的に動く」ための土台になります。

人事として重要なのは、このフォーマットの整備だけでなく、「マネージャーが部下と一緒に目標を設定する場」を制度として設けることです。半期に一度の目標設定面談に加えて、月次で「今月の期待値確認」をする1on1の枠を設けるだけで、部下の自律性は大きく変わります。

経営的な観点から言えば、成果の定義が明確になることで「何が事業に貢献しているか」が見えやすくなります。テレワーク下でよく起きる「忙しいけれど何に貢献しているかわからない」という状態は、生産性の低下だけでなく、エンゲージメントの低下と離職リスクにも直結します。採用コストと育成コストを考えると、「期待値の言語化に投資する」ことは、経営数字から見ても合理的な判断です。

工夫②：1on1を「報告の場」でなく「育成の場」にする

テレワーク導入後、1on1を制度化した組織は増えました。でも「1on1をやっているが、機能している実感がない」という声も同じように増えています。

機能していない1on1には共通のパターンがあります。「上司が話す比率が高い」「進捗報告が中心になっている」「アドバイスや指示で終わる」——これらは、1on1が「上司のための時間」になっている状態です。

育成として機能する1on1は、まったく逆です。「部下が7割話す」「状態・感情・思考を聞く」「上司は質問で引き出す」——1on1は「部下が思考し、内省し、次のアクションを自分で決める時間」として設計されるべきです。

人事としてできることは、マネージャー向けに「1on1の設計研修」を提供することです。ここで大切なのは、「1on1のやり方を教える」だけでなく、「なぜ1on1が育成に効くのか」という理論を伝えることです。

テレワーク環境では、「日常業務を見ながら声をかける」というOJTが難しい。だからこそ、「定期的な対話の場」が育成の主戦場になります。1on1が育成の場として機能することで、部下の成長速度が上がり、それが事業の成果に直結します。

また、1on1の記録をチームで共有する（内容は個人情報に配慮しつつ）ことで、「どの部下がどんな課題を抱えているか」が人事にも見えるようになります。組織全体の育成状況を把握するために、1on1のデータを活用することも、これからの人事の重要な役割です。

人事が1on1の設計に関与することで、「育成に投資している」という文化が組織に根付きます。これは中長期的な人材定着と組織力の向上に直結し、採用費用の削減や生産性向上といった経営数字の改善につながります。

工夫③：チームの心理的安全性をリモートで維持する

テレワーク下で最も損なわれやすいのが、「心理的安全性」です。

心理的安全性とは、「この場では、失敗や弱さをさらけ出しても大丈夫だ」という感覚です。これは、チームの生産性と創造性に直結することが、Google社の研究（Project Aristotle）でも示されています。

オフィスでは、雑談や笑い声、共に過ごす時間が心理的安全性を自然に作ります。テレワークでは、それが起きにくい。画面越しのコミュニケーションは、感情のニュアンスが伝わりにくく、「発言しにくい」と感じる人が増えます。

人事としてできる具体的なアプローチがあります。一つは、「チェックインの習慣」を作ることです。ミーティングの冒頭5分で、「今日の気分を一言で」「最近うれしかったこと」などを全員が一言ずつ話す時間を設けます。これだけで、「この場は発言してもいい」という安心感が生まれます。

もう一つは、マネージャーが「自分の弱さや失敗をオープンにする」ことです。上司が「先週の判断、失敗だったと思う。こう修正する」と話すことで、部下は「失敗を認めてもいいんだ」という安心感を持てます。

人事は、この「マネージャーの自己開示のモデルケース」を研修や事例共有を通じて組織に広げることができます。心理的安全性が高いチームは、問題の早期発見・早期対処ができ、それが事業リスクの低減につながります。テレワーク下では、「問題が見えにくい」からこそ、心理的安全性への投資が経営的に重要です。

工夫④：管理職のテレワーク対応力を人事が支援する

ここまで述べてきた工夫を実践するのは、現場のマネージャーです。でも、「テレワーク下でのマネジメント」は、多くのマネージャーにとって経験のないスキルです。「オフィスで部下を育てた経験」はあっても、「テレワークで部下を育てた経験」がある人は、まだ多くありません。

だからこそ、人事がマネージャーを育てる必要があります。

具体的には、次のような支援が効果的です。

マネージャー向けの学習コミュニティ：同じ課題を抱えるマネージャーが集まり、成功事例と失敗事例を共有する場を作ります。「あのチームはどうやってテレワークの孤立感を解消したか」「1on1をどう変えたら機能し始めたか」——こういったリアルな知見が、マネージャーの行動変容につながります。

小さな実験と振り返り：「この1ヶ月、1on1でこの質問を試してみてください」という形で、マネージャーに小さな行動実験を促します。その結果を振り返る場を設けることで、「試して学ぶ」サイクルが生まれます。

人事からの定期的なフィードバック：エンゲージメントサーベイやパルスサーベイのデータを、チームごとにマネージャーにフィードバックします。「あなたのチームのエンゲージメントはこの3ヶ月でどう変わったか」というデータは、マネージャーにとって強力な動機づけになります。

この4つの工夫に共通しているのは、「人事が制度を整えるだけでなく、マネージャーと一緒に実践に関与する」という姿勢です。テレワーク時代のマネジメント支援は、「研修を提供して終わり」ではなく、「継続的な伴走と学習の循環を作る」ことが人事の役割です。

これらの取り組みを経営に説明するときは、「人材への投資がどう事業成果につながるか」を数字で示すことが重要です。離職率の変化、採用コストの削減、生産性の向上——これらを定点観測することで、人事の取り組みが「コスト」でなく「投資」として経営に認識されるようになります。

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明日からできる具体的アクション

「わかった。でも何から手をつければいいかわからない」という方のために、明日から始められる具体的なアクションを3つお伝えします。

アクション①：マネージャーへの「現状ヒアリング」を1時間で行う

所要時間：1〜2時間（ヒアリング30分 × 1〜2名）

必要なもの：ヒアリングシート（後述）、オンライン会議ツール

最初の一歩：今週中に、テレワークでのマネジメントに悩んでいそうなマネージャー1名に「30分お時間をもらえますか？テレワーク下でのチームの状況をお聞きしたくて」と声をかけてみてください。

ヒアリングで聞くべき質問は、「今、チームのなかで一番気になっていることはなんですか？」「部下の育成について、テレワーク前と後で一番変わったと感じることは？」「今やっていることで、うまくいっていると感じることはありますか？」の3つです。

このヒアリングの目的は、「現状の課題を把握する」だけでなく、「マネージャーが人事に相談できる関係性を作る」ことでもあります。「人事が一緒に考えてくれる」という体験が、マネージャーの孤立感を下げ、その後の施策への参加意欲を高めます。

ヒアリングの内容を蓄積することで、「組織全体のマネジメントの課題」が見えてきます。これは、次の施策を設計するためのデータにもなります。

アクション②：1on1の「振り返りテンプレート」を作って共有する

所要時間：2〜3時間（テンプレート作成）＋配布・説明の時間

必要なもの：スプレッドシートまたはドキュメントツール

最初の一歩：まず自分で「理想の1on1」をイメージして、A4一枚のテンプレートを作ってみてください。完成度を求める必要はありません。「こんな感じで使ってみてください」とマネージャー1名に渡してフィードバックをもらいながら改善する、というサイクルを回すことが大切です。

テンプレートに含める要素は、「今の状態（気分・体調）」「最近よかったこと・うまくいったこと」「困っていること・壁を感じていること」「次回までにやること」の4つです。このシンプルな構造が、1on1を「報告の場」から「対話の場」に変える入口になります。

1on1のテンプレートを作ることは、「マネージャーに正解を押しつける」ことではありません。「こんな観点はどうでしょう？」という提案の出発点として使うことで、マネージャーとの建設的な対話が生まれます。

アクション③：エンゲージメントサーベイを「チーム別」に分析する

所要時間：2〜4時間（データ分析・スライド作成）

必要なもの：既存のエンゲージメントサーベイのデータ、スプレッドシート

最初の一歩：すでにエンゲージメントサーベイを実施している場合は、チーム別・マネージャー別のスコアを集計してみてください。「全社平均」だけでなく「チームごとの傾向」を見ることで、支援が必要なチームが見えてきます。

まだエンゲージメントサーベイを実施していない場合は、Google フォームなどで「今の仕事への満足度を5段階で教えてください」「チームのコミュニケーションについて気になることがあれば教えてください」という2問だけの簡易サーベイから始めることができます。

チーム別のデータを持つことで、人事は「感覚」ではなく「データ」を根拠にマネージャーと対話できるようになります。「あなたのチームはこの1年でこう変わっています」というデータを示すことは、マネージャーの行動変容を促す強力なきっかけになります。

また、このデータを経営に示すことで、「テレワーク下でのマネジメント支援への投資」の必要性を説得力を持って伝えることができます。「エンゲージメントスコアが低いチームは離職率が高い傾向がある」というデータは、人事の取り組みを経営課題として位置づけるための根拠になります。

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まとめ

テレワーク時代のマネジメントは、「見えない部下をどう管理するか」という問いからスタートしてはいけないと、私は考えています。「管理」の発想からは、監視と不信感の連鎖しか生まれません。

正しい問いは、「見えない環境でも、部下が自律的に育ち、チームが機能するための関係性と仕組みをどう設計するか」です。

この設計の担い手として、人事は重要な役割を持っています。制度を整えるだけでなく、マネージャーと一緒に考え、試し、振り返る——そういった「伴走する人事」の姿勢が、テレワーク時代の組織力を支えます。

「テレワークだからしょうがない」とあきらめるのではなく、「テレワーク環境だからこそできる育成の設計がある」という視点で取り組んでいただけたら、きっと変化が生まれます。

一人で全部やろうとしなくていいんです。まず一つ、明日できることから始めてみてください。

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