副業解禁、人事はどう対応するか。「許可するだけ」では終わらない制度設計

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リード文

「副業を解禁しようという話が経営から出てきたけれど、具体的に何をすればいいのか、正直よくわからない」

こんなふうに感じている人事担当者の方、意外と多いのではないでしょうか。

副業・兼業の解禁は、政府の「働き方改革」の流れもあって、多くの企業で検討・実施されるようになってきました。ガイドラインも整備され、先行企業の事例も増えてきた。だから「うちも対応しなければ」という機運はあるのに、いざ動こうとすると、何から手をつければいいのかわからない——そんな状況に置かれている人事の方も多いと思います。

そしてもう一つ、見落としがちな落とし穴があります。それは「解禁した後」の設計です。

副業を認める就業規則を作ること。これは入口に過ぎません。実際に社員が副業を始めたとき、本業との両立をどう管理するか。労務管理上の問題が発生したとき、誰がどう対応するか。情報漏洩や利益相反リスクをどうコントロールするか。こうした「運用」の設計が不十分なまま解禁してしまうと、後から問題が次々と噴出してきます。

この記事では、副業解禁において人事がどんな視点で制度を設計し、運用していけばいいのか、現場の声やエピソードをもとに一緒に考えてみたいと思います。

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背景・構造の理解──「解禁する」だけでは何も変わらない

副業解禁が「失敗」に終わる組織の共通点

ある中堅企業の人事担当者が話してくれました。

「副業解禁を決めた当初は、就業規則に『申告制で認める』と1行追加しただけでした。そうしたら半年後、ある社員が競合他社のコンサルティングをしていたことが発覚して。社内で議論になって、慌てて規程を作り直したんです。ルールがないまま解禁したことの問題を、後から実感しました」

この話を聞いたとき、正直「あるある」と感じました。副業解禁を巡る失敗の多くは、「解禁する」という形式だけを取り入れて、中身の設計をしていなかったことに起因しています。

就業規則に1行追加することは、確かに「副業を認める」という意思表示になります。でもそれだけでは、社員にとっても、管理職にとっても、人事にとっても、「では具体的にどうすればいいのか」がまったく見えません。大企業の制度をそのままコピーした場合も同様で、自社の事業特性や組織文化、リスクプロファイルを踏まえた設計になっていないと、形だけの制度になってしまいます。

副業解禁の制度設計を考えるとき、まず問いかけるのは「なぜ、今、この会社で副業を解禁するのか」です。この問いの答えによって、制度の設計方針はずいぶん変わってきます。

副業解禁の「目的」を明確にする

副業解禁の背景には、大きく分けていくつかの目的があります。

一つ目は「採用競争力の強化」です。副業を認める企業が増えてきた今、「副業禁止」という条件は求職者、特にスキルの高い人材にとって敬遠される理由になり得ます。副業解禁を採用の訴求点にしたい、という意図で検討を始める企業は少なくありません。

二つ目は「エンゲージメントや人材育成」の観点です。社外での経験を通じて視野を広げ、スキルを磨いた社員が本業でも力を発揮する、という期待感から副業を推奨する企業もあります。

三つ目は「社員の経済的な余裕を支援する」という福利厚生的な視点もあります。特に給与水準が業界平均を下回っている企業では、副業収入で生活を補完できる環境を整えることが、離職防止の一手になる場合があります。

これらはどれも「人に良いから」という理由ですが、副業解禁の制度設計を考えるとき、人事として見落としてはいけないのが事業・経営側の視点です。副業解禁が採用コストの削減につながるのか、生産性に与える影響はどうか、情報漏洩リスクをコントロールするためのコストはどのくらいかかるのか——これらを経営に説明できる形で整理しておくことが、制度の持続可能性を高めます。

制度設計に必要な3つの柱

副業解禁の制度を設計するにあたって、最低限押さえておきたい柱が3つあります。

第1の柱：申告・承認の仕組み 副業を始める前に会社に申告し、承認を受けるプロセスの設計です。申告のタイミング、承認の基準、承認権者の設定、更新のサイクルなどを決めておく必要があります。

第2の柱：禁止・制限の範囲の明確化 何でも認めるわけにはいきません。競合他社への関与、情報漏洩リスクの高い業種・業態、本業の就業時間への支障が明らかなケースなど、禁止または制限する条件を明文化しておくことが重要です。

第3の柱：労務管理の設計 副業によって時間外労働の計算が複雑になることは、多くの企業が見落とすポイントです。労働基準法上、副業先の労働時間は通算管理が必要なケースがあり、これを放置すると法的リスクにつながります。また、副業中の労災はどの雇用関係が適用されるのか、社会保険はどう扱うのか——こうした実務的な課題の整理も欠かせません。

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よくある失敗パターン──「ルール整備なき解禁」が引き起こすこと

失敗パターン①：申告なし・管理なしで運用してしまう

副業解禁後に「本業への支障が出ている」社員のケースが発生した組織の話を聞いたことがあります。

「副業で忙しいらしくて、プロジェクトの締め切りを何度も遅らせていた。でも副業のことを申告していなかったから、最初は原因がわからなかった」と、その組織の人事担当者は話していました。

申告制を設けていたにもかかわらず、申告していない社員が副業を行っていた。そして本業に支障が出ているのに、管理職はその原因がつかめない——という状況が続いたのです。

この問題の根本は、「申告制」という仕組みがあっても、申告しないことへのペナルティが明確でなかったこと、そして副業の実態を定期的に把握する仕組みがなかったことにあります。制度を作って終わり、ではなく、制度が実際に機能しているかをモニタリングする設計が必要です。

また、エンゲージメントが低下した社員が「副業が本命になって本業を手抜きするようになる」という連鎖も、この組織では見られました。副業を始めること自体が問題なのではなく、副業と本業の関係が健全でない状態が放置されることが問題です。制度設計の段階で「本業優先」の原則とその運用方法を明確にしておくことが、こうした連鎖を防ぐ鍵になります。

失敗パターン②：禁止範囲を曖昧にしたまま解禁する

冒頭のエピソードで紹介した、競合他社のコンサルティングを行っていた社員のケース。これは「申告制で認める」とだけ書かれていて、どんな副業が禁止・制限の対象になるかが明示されていなかったことから起きた問題です。

「競合他社への関与はNGに決まっている」と思っていても、明文化されていなければ社員はそれを知りません。あるいは「これは競合に当たらない」と自分で判断して動いてしまうことも起きます。禁止・制限の範囲は、できるだけ具体的に記載する必要があります。

また、禁止範囲を決める際には「なぜそれが禁止なのか」という理由もセットで説明できるようにしておくことが大切です。理由のわからないルールは守られにくく、社員の納得感も得られません。

失敗パターン③：労務管理の複雑さを軽視する

副業解禁において、多くの企業が見落としがちなのが労務管理の問題です。

労働基準法では、労働時間は事業場を超えて通算されます。つまり、本業で残業した後に副業先でも働いた場合、副業先の雇用主が割増賃金を支払う義務を負う可能性があります。この仕組みを理解せずに副業を認めてしまうと、気づかないうちに法的リスクを抱えることになります。

また、副業が「業務委託」「フリーランス」という形で行われる場合は雇用ではないため、労働時間の通算は不要です。ただし、その副業が実態として「雇用」に近いものであれば、別途判断が必要になることもあります。

こうした労務面の整理は、人事だけで完結しないケースも多く、社会保険労務士や弁護士と連携しながら進めることが現実的です。「どこまで自社でやって、どこから専門家に相談するか」という線引きも、早めに考えておくとよいでしょう。

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人事のプロはどうしているか──副業解禁を「機能する制度」にするための4つの工夫

工夫①：「なぜ解禁するか」を言語化して社内に共有する

制度設計の前段階として、人事のプロが必ずやっていることがあります。それは「なぜ、この会社が今副業を解禁するのか」を言語化し、経営・管理職・社員に対してきちんと説明できる状態を作ることです。

「他社がやっているから」「時流だから」という理由で解禁しても、制度の運用責任を負う管理職は何を基準に判断すればいいかわかりません。承認するかどうかを迷ったとき、「この会社が副業解禁を通じて何を実現しようとしているか」という軸がないと、個人の感覚で判断するしかなくなります。

目的の言語化は、こんな観点から整理するとわかりやすくなります。

• 採用競争力の観点：副業解禁が求職者にとってどんな意味を持つか
• 人材育成の観点：社外経験が本業にどうフィードバックされることを期待するか
• リテンションの観点：副業ができることが、どんな層の離職防止につながるか
• 事業リスクの観点：どのようなリスクをコントロールしながら解禁するか

これを経営とすり合わせて、共通認識を持ったうえで制度設計に入る。このステップを踏むことで、制度の説明責任を果たしやすくなります。

また、目的を明確にしておくことは、制度の評価にもつながります。副業解禁から1年後、2年後に「この制度は機能しているか」を問い直すときに、当初の目的と照らし合わせることができます。「採用への効果はあったか」「副業経験が本業に活きている事例はあるか」「問題件数はどのくらいか」といった問いを、定期的に立てられるようになります。

目的の言語化は、人事が経営の一員として動くための基本動作です。「人事として制度を作りたい」ではなく、「経営目標に資する制度を設計する」という視点を持つことで、経営からの信頼も変わってきます。

工夫②：申告・承認フローを「使われるもの」として設計する

副業の申告・承認フローを設計するとき、人事のプロが意識しているのは「使いやすさ」と「透明性」のバランスです。

申告書類が複雑すぎると、社員は申告をためらいます。「また書類を書かないといけないのか」「承認されるかどうかわからない」というハードルが高いと、申告せずに副業を始める人が増えます。それはむしろ管理の空白を生むことになります。

一方で、申告内容が薄すぎると、承認側が適切な判断ができません。承認する管理職は「これを認めていいのか」という不安を抱えたまま、個人の判断で承認・不承認を決めることになります。

実際に機能している申告フローを見ると、いくつかの共通点があります。

まず、申告項目は「副業先の業種・業態」「業務内容の概要」「週あたりの想定稼働時間」「副業収入の大まかな規模（任意）」くらいに絞っています。詳細すぎる情報を求めると、プライバシーへの抵抗感が高まります。

次に、承認基準を事前に明文化しています。「競合他社への関与、および自社の情報・人脈を活用するものは不承認」「週あたり○時間を超える場合は個別協議」といった形で、承認する側が迷わない基準を作っておくのです。

さらに、定期的な更新（更新届）の仕組みも設けています。一度承認した副業が、半年後・1年後も同じ内容とは限りません。副業の内容が変わっていたり、本業との両立状況が変化していたりすることがあるため、年1回程度の更新確認を制度化している企業は少なくありません。

こうした仕組みを整えると、申告数が増える傾向があります。「申告しやすい環境」があることで、管理の死角が減るのです。副業を隠して行う社員より、申告して副業する社員が多い環境の方が、会社としても管理がしやすくなります。

工夫③：「グレーゾーン」を事前に洗い出して判断基準を作る

副業解禁において、人事が一番頭を悩ませるのは「グレーゾーン」の判断です。

たとえば、社員が個人でコンサルティングを行う場合。自社の顧客リストや業界知識を活用している可能性がある一方で、全くの別業種であれば問題ないかもしれない。あるいは、副業収入が月に数万円の小規模なものと、月に数十万円になる大規模なものでは、本業への影響度が異なるかもしれない。

こうしたグレーゾーンを「ケースバイケースで判断する」という方針にしてしまうと、判断の一貫性がなくなり、社員からの不満が生まれやすくなります。「あの人は認められたのに、なぜ私はダメなのか」という話が出てくるのは、判断基準が不明確なときです。

人事のプロがやっていることの一つは、制度を作る前にグレーゾーンを洗い出し、それぞれについて「どう判断するか」の原則を決めておくことです。完全に網羅することはできませんが、想定されるケースを10〜15個程度整理しておくだけでも、実際の運用はずいぶん楽になります。

たとえばこんな観点で整理すると実務に使いやすくなります。

• 自社の競合、またはサプライヤー・顧客との関与→不承認（利益相反リスク）
• 自社の技術・情報・顧客情報を活用する可能性がある→個別審査
• 週の稼働が○時間を超える→個別協議（本業への影響確認）
• 社名・所属を副業で使用する→要確認（ブランドリスク）
• 法人設立を伴う副業→要確認（役員就任の届出が必要な場合あり）

これらを「副業承認基準の解説資料」として整備し、管理職にも共有しておくと、現場での判断のブレが減ります。

この整理をしておくと、もう一つの効果があります。それは「人事が個別相談に答えやすくなる」ことです。社員から「私のやりたい副業は大丈夫ですか？」という問い合わせが来たとき、その場で一つひとつ考えるのではなく、基準に照らして判断できるようになります。一人人事にとって、こうした「判断の基盤」を持っておくことは、業務の効率化という観点でも意味があります。

工夫④：制度の「運用状況」を定期的に確認する仕組みを作る

制度を作ったら終わり、ではなく、制度が実際に機能しているかを定期的にチェックする仕組みを持つこと。これが、副業解禁を「形式だけ」で終わらせないための最も重要な工夫です。

具体的にどんなことを確認するか、というと、いくつかのポイントがあります。

まず「申告率」の把握です。社員アンケートなどで副業をしている・したいと思っている社員の割合を把握し、申告件数と比較する。もし副業をしているのに申告していない社員が多そうであれば、申告ハードルを下げる見直しが必要かもしれません。

次に「本業への影響」のモニタリングです。パフォーマンスが低下している社員の中に、副業との両立が難しくなっているケースがないか。これは定量的に捉えにくい部分ですが、管理職との定期的なコミュニケーションの中で把握していくことが現実的です。半期に一度、管理職向けに「副業を申告している社員の本業パフォーマンスに気になる点はないか」を確認するミーティングや、1on1の場での情報収集などが有効です。

また、「副業を通じて得た経験が本業にどう活きているか」を把握することも、制度の効果測定として意味があります。副業で培ったスキルや人脈が、自社のプロジェクトに貢献した事例があれば、それは制度の成功事例として経営に報告できます。制度の評価を「問題が起きていないこと」だけで測るのではなく、「ポジティブな効果が出ているか」という視点も加えていくと、制度の改善サイクルがより豊かになります。

年に1回程度は「制度の見直し」を行うことをスケジューリングしておくことも大切です。副業を取り巻く法律・ガイドラインは変わることがありますし、自社の状況も変化します。「作ったきり」の制度は、気づいたときには実態と乖離していることがあります。

この「定期的な見直し」を最初からスケジュールに組み込んでおくこと——たとえば「毎年4月に副業制度の運用レビューを行う」と決めておくこと——が、制度を生きた仕組みとして維持するためのポイントです。制度のメンテナンスも、人事の重要な仕事の一つです。

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明日からできる具体的アクション

では、副業解禁の制度設計に向けて、明日から具体的に何を始めればいいでしょうか。特に一人人事や若手の人事担当者にとって、いきなり完成した制度を作ろうとするより、小さなステップを積み重ねることが現実的です。

アクション①：「なぜ解禁するか」を経営と言語化する

所要時間： 1〜2時間（準備含む） 必要なもの： 経営との対話の機会、自社の採用・離職状況データ 最初の一歩： 「副業解禁の目的を整理したいので、30分お時間をいただけますか」と経営に声をかける

まず取り組んでほしいのは、「なぜ、この会社が副業を解禁するのか」を経営と一緒に言語化することです。人事が一方的に制度を設計して持ち込むのではなく、経営の考えや期待を引き出しながら目的を明確にする。これが制度の土台になります。

経営との対話では、「副業解禁によって採用にどんな影響を期待しているか」「どんなリスクを懸念しているか」「どのくらいの社員が副業をすることを想定しているか」といった問いかけをしてみると、目的の解像度が上がります。

この対話を通じて得られた「経営の言葉」を使って制度の目的を文書化しておくと、後の制度設計や社内説明のときに一貫したメッセージを出しやすくなります。

アクション②：他社事例と法的留意点を3つずつまとめる

所要時間： 2〜3時間 必要なもの： インターネット、厚生労働省の「副業・兼業の促進に関するガイドライン」 最初の一歩： 厚生労働省のガイドラインをダウンロードして「自社に関係しそうな部分」に付箋をつける

副業解禁の制度設計に必要な情報収集として、まず押さえておきたいのが厚生労働省の「副業・兼業の促進に関するガイドライン」です。これは2018年に策定され、その後改訂されており、労働時間管理の考え方や就業規則の整備方針についての指針が示されています。

このガイドラインを読みながら、「自社で特に気をつけるべき点」を3つ程度まとめてみてください。全部を一気に理解しようとする必要はありません。「労働時間の通算管理」「情報漏洩リスクの管理」「健康管理の義務」あたりが実務上重要なポイントです。

また、同業他社や規模感の近い企業が副業解禁についてどんな方針を取っているか、公開情報の範囲で調べてみることも参考になります。「他社はここまで考えているのか」という気づきが、自社の制度設計の参考になります。

アクション③：「申告書のドラフト」を1枚作ってみる

所要時間： 1時間 必要なもの： WordまたはGoogleフォーム、他社の申告書サンプル（検索で見つかる場合あり） 最初の一歩： 「社員が申告するときに何を書いてもらう必要があるか」を付箋に書き出す

制度設計の感覚をつかむためのアクションとして、「副業申告書のドラフト」を1枚作ってみることをおすすめします。

申告書を作ろうとすると、「どんな情報が必要か」「何を聞くのが適切か」「どこまで詳細を求めるか」を自然と考えることになります。書類を作ること自体が目的ではなく、その過程で制度設計の論点が浮かび上がってくることが目的です。

作成した申告書のドラフトを、信頼できる管理職の方に見せて「承認側として、この情報があれば判断できますか？」と聞いてみると、さらに実務的なフィードバックが得られます。「これはどういう意味ですか？」「この項目は必要ですか？」という疑問が出てきたところが、制度設計上の議論ポイントです。

一人人事の場合、こうした「小さな試作品」を作って管理職や経営に見せながら制度をブラッシュアップしていく進め方が、時間的にも効率的です。

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まとめ

副業解禁は、就業規則に1行追加するだけでは終わりません。それはむしろスタートラインに立ったばかりです。

「許可するだけ」で終わってしまった制度が後から問題を引き起こすのは、設計段階での目的の曖昧さと、運用の仕組みの不在が原因であることがほとんどです。逆に言えば、制度設計の段階でこれらを丁寧に整理しておくことで、副業解禁は採用競争力や社員エンゲージメントの向上に本当に貢献できる制度になり得ます。

一人人事や若手の人事担当者にとって、制度設計のすべてを一気にやろうとするのは難しいかもしれません。でも、「なぜ解禁するか」を言語化すること、「禁止範囲と申告フロー」を明確にすること、「運用状況を定期的に確認する」仕組みを作ること——この3つの柱から始めれば、制度は少しずつ形になっていきます。

副業解禁を通じて、社員が外の世界で経験を積み、それが本業に還元されていく。そういう循環が生まれるような制度を、一緒に考えていきましょう。

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参考になる学びの場をご紹介します

この記事で触れたような「制度設計の考え方」「経営との対話の仕方」「運用の仕組みづくり」は、人事の実務において繰り返し問われるテーマです。

人事図書館では、こうした人事の実務に直結する書籍・事例・知見にアクセスできる環境を提供しています。副業解禁に限らず、採用・評価・組織開発・労務管理など、人事が直面するさまざまなテーマについて、体系的に学べる場です。

一人人事として「どこで学べばいいかわからない」「なかなか仲間と議論できる機会がない」と感じている方にとって、心強いコミュニティになると思います。

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