制度設計・運用2026-07-11

管理職の仕事はなぜこんなに大変になったのか——人事が支援できること

#1on1#エンゲージメント#採用#評価#研修

「管理職をやりたがる社員が減っている」「管理職の負荷が高くなって、燃え尽きるケースが増えている」——管理職の疲弊と「管理職忌避」の問題は、多くの企業で深刻化しています。

管理職は「プレイングマネージャー」として個人の業務もこなしながら、部下の育成・評価・採用・面談・コンプライアンス対応・経営との調整——と求められる役割が増え続けています。「管理職になっても良いことがない」という感覚が広がっています。

この記事では、管理職の負荷構造を理解し、人事がどう支援できるかを考えます。

なぜ管理職の負荷は増えているのか

日本企業の管理職の多くが「プレイングマネージャー」であり、個人の業務（プレイング）と管理業務（マネジメント）の両方を担っています。

「部門の実務の中核も担いながら、部下の育成・評価・1on1・採用面接・経営へのレポートもやる」——この構造では、マネジメントに割ける時間が圧倒的に不足します。

「管理職になっても、個人の業務は減らない」というケースでは、「管理職になることで仕事が増えただけ」という状況が生まれます。これが「管理職になりたくない」という意識の根本原因の一つです。

ハラスメント防止の意識が高まるにつれ、管理職に「適切なコミュニケーション」「部下への適切なフィードバック」の高い専門性が求められるようになっています。

「部下への指導がハラスメントにならないか」「部下がメンタル不調になったとき、どう対応すれば良いか」——管理職がこれらの判断を求められながら、具体的なスキルや支援なしに対処することへのプレッシャーが増しています。

「管理職が過ちを犯したときのリスク（ハラスメント認定・法的問題）」も高まっており、心理的な負荷が大きくなっています。

管理職手当や役職手当は、担当する業務量・責任の重さに対して見合っていない企業が多い。「残業代がなくなり、手当では埋め合わせにならない」という状況が「管理職になるとトータルで収入が下がる」という逆転現象を生む場合があります。

「責任は増えるが、処遇が変わらない（または下がる）」という状況が、管理職への魅力を下げています。

管理職の問題行動・スキル不足への対策として「管理職研修を増やす」というアプローチを取る。でも「忙しい管理職に研修への参加をさらに求める」ことは、負荷を増やすことになりかねません。

「管理職に何を求めるか（役割の明確化）」と「管理職が使える時間・リソースの確保」が先であり、研修はその後の話です。

「部下の育成・評価・メンタルフォロー・採用は管理職の仕事」と定義し、人事・経営からのサポートなしに管理職に全権を委ねる。

管理職が「孤独に全てを抱える」構造では、限界を超えた管理職から離職・休職が起きます。「管理職を支援する人事の役割」を明確にすることが重要です。

「個人の業績・専門スキルが高い人を管理職にする」という選抜基準が変わっていない。でも「個人の業績が高い」という特性と「チームを率いるマネジメント能力」は異なります。

「優秀なプレイヤーが優秀なマネージャーになるとは限らない」という認識が選抜に反映されていなければ、「管理職になったが苦しんでいる人」と「管理職向きだが登用されない人」が両方存在し続けます。

プロの人事が管理職の負荷問題に取り組むとき、「管理職に何を求めるか（役割）」の再定義から始めます。

「管理職が必ずやるべきこと」と「管理職がやらなくても良いこと（他者・システムに移譲できること）」を整理することで、「管理職が集中すべき高付加価値の仕事」が見えてきます。

「部下との1on1・育成・チームの方向設定」は管理職がすべき高付加価値の仕事です。「承認・連絡調整・定常的な事務処理」は可能な限り効率化・移譲すべき仕事です。この仕分けが管理職の負荷を構造的に下げます。

管理職が一人で抱えている「困りごと」を人事がサポートする仕組みを強化することが重要です。

ハラスメント・メンタル不調の相談窓口：管理職が「これはハラスメントになるか？」「部下がメンタル不調かもしれないが、どう対応すれば良いか？」を気軽に相談できる人事窓口
管理職同士の悩み共有の場：定期的な管理職同士の情報交換・悩み共有の場（ピアサポート）
人事からの定期的なフィードバック：「あなたのチームのエンゲージメントスコアと対策の相談」

「孤独な管理職」を「支援されている管理職」に変えることが、管理職の定着と能力向上の土台です。