障害者雇用の取り組み、どう進めるか。法定雇用率を「クリアするだけ」にしない設計

「障害者雇用率を上げなければならないと言われたんですが、具体的に何をすれば活躍してもらえるのか、正直わからなくて…」

こういう言葉を、人事担当者の方からよく耳にします。障害者雇用促進法の改正が続き、法定雇用率は段階的に引き上げられています。「まず数字を満たさなければ」というプレッシャーは、特に一人で人事を担っている担当者には重くのしかかります。

でも、少し立ち止まって考えてみてほしいことがあります。法定雇用率を「クリアする」だけを目的にして採用を進めると、どうなるか。「採用したけれど定着しない」「本人も職場も疲弊している」「何度採用してもうまくいかない」——そういった状況に陥っている職場を、私は何度も見てきました。

障害者雇用の本質は、「雇う」ことではなく「活躍できる環境を整える」ことにあります。それは単なる理想論ではなく、定着率・離職コスト・組織への影響という経営的な観点からも、正しい考え方です。障害者の早期離職が繰り返されると、採用コスト・引き継ぎコスト・周囲のメンバーの疲弊というコストが積み上がっていきます。逆に、しっかりと定着し活躍してもらえる環境を整えることで、組織全体の多様性と包容力が育ち、それは障害の有無にかかわらず、すべての社員にとって働きやすい職場につながっていきます。

今日は、「法定雇用率のクリア」を出発点にしながらも、その先にある「活躍できる環境設計」についての考え方を、具体的にお伝えしていきます。一人人事として何から手をつければいいか、失敗しがちなポイントはどこか、明日から動けるアクションも含めて、一緒に考えてみたいと思います。

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障害者雇用の現状と、人事が本当に向き合うべき構造

ある中堅製造業の人事担当者が話してくれました。「最初は派遣会社に頼んで、とにかく人を送ってもらっていたんです。でも3ヶ月以内に辞める人が続いて。現場からは『また変わったの？』って言われるし、本人には申し訳ないし、正直もう障害者採用はやめたいと思っていた時期がありました。それが変わったのは、採用前にどういう仕事を用意するかを、じっくり考えるようになってから。今は5年以上勤めてくれている方もいます。」

この言葉には、障害者雇用が直面する構造的な問題が凝縮されています。「数字を満たすための採用」から「活躍できる設計をした上での採用」へ。この視点の転換が、結果としてすべてを変えていきます。

法定雇用率の現状と、未達のコスト

2024年4月から法定雇用率は2.5%に引き上げられ、2026年7月からは2.7%になる予定です。常時雇用する労働者数が40人以上の企業は、この基準を満たさなければなりません。

未達の場合、障害者雇用納付金として1人不足するごとに月額5万円（常時100人超の企業の場合）を納付する義務が生じます。たとえば雇用率が2人分不足していれば、年間で120万円のコストです。さらに、厚生労働省の公表制度により、企業名が公表されるリスクもあります。採用ブランドへの影響も軽視できません。

一方で、雇用率を単純に「クリアするだけ」の採用を続けた場合のコストも計算してみる必要があります。障害者雇用における離職率は企業環境によって大きく異なりますが、定着に失敗するたびに発生する採用コスト・教育コスト・周囲のメンバーの対応コストは、決して小さくありません。「また辞めた」という経験が現場に積み重なると、次の受け入れへの協力も得にくくなります。

「合理的配慮」は義務ではあるが、それだけでは不十分

障害者雇用促進法の改正により、「合理的配慮の提供」は事業主の義務となっています。しかし、合理的配慮を提供すること自体は、あくまでスタートラインです。

合理的配慮とは、「障害のある労働者が職場で働きやすくなるための措置」であり、過重な負担にならない範囲で講じることが求められます。休憩室の確保、業務指示の文書化、勤務時間の柔軟化……これらは必要な配慮ですが、それだけで「活躍」につながるわけではありません。

「活躍できる環境」とは、「その人の特性と強みが仕事にフィットしている状態」です。配慮があっても、仕事内容が合っていなければ、本人も職場も辛くなります。

障害の種別による特性の違いを知る

障害者雇用の対象となる障害には、大きく「身体障害」「知的障害」「精神障害」「発達障害」があります（発達障害は精神障害者保健福祉手帳の対象に含まれます）。それぞれに特性が異なり、職場での配慮ポイントも異なります。

• 身体障害：車椅子・視覚・聴覚・内部障害など。バリアフリー環境や設備面の配慮が中心になることが多い。
• 知的障害：手順の明確化、シンプルな業務指示、繰り返し作業への適性。定型業務との親和性が高いケースも多い。
• 精神障害：うつ病・統合失調症・双極性障害など。体調の波・ストレス管理・勤務時間の配慮が重要。
• 発達障害：ASD（自閉スペクトラム症）・ADHD など。特定分野への集中力、ルーティン業務への適性、コミュニケーション面での配慮が必要なケースも。

「どの障害なら受け入れやすいか」という発想ではなく、「どんな仕事・環境であればこの人が力を発揮できるか」という発想で設計することが、定着と活躍につながります。

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よくある失敗パターン

失敗パターン①：雇用率を達成することを目的にして、職場定着設計を怠る

最も多い失敗のパターンです。「まず採用して、あとは現場に任せよう」という進め方が、定着失敗の根本原因になることがほとんどです。

採用前に「この人にどんな仕事をしてもらうか」「どんな配慮が必要か」「職場の誰がサポートするか」を設計しておかないと、入社後に困りごとが発生した時に誰も対処できない状態になります。本人は「聞ける人がいない」「何をすれば良いかわからない」という状況に陥り、職場は「どう接すれば良いかわからない」と戸惑います。結果として早期離職につながります。

採用は「ゴール」ではなく「スタート」です。「採用した後をどう設計するか」を先に考えてから採用活動を始めることが、定着のための第一条件です。

失敗パターン②：受け入れ部署に丸投げして人事が関与しない

「現場に任せている」という状態が、障害者雇用における人事の関与の薄さを示しています。

現場の担当者は、日常業務を抱えながら障害者雇用の対応をすることになります。専門知識もなく、どこに相談すれば良いかもわからず、一人で抱え込んでいるケースが多い。「現場から人事に相談が上がってこない」のは、関与していないからではなく、「相談しやすい体制ができていない」からかもしれません。

人事の役割は、採用して終わりではなく、「受け入れる現場と本人の両方を継続的にサポートする仕組みを作ること」にあります。担当部署だけに負荷をかけるのではなく、人事が定期的に状況を確認し、問題が大きくなる前に介入できる体制が必要です。

失敗パターン③：「できないこと」に注目して「できること・強み」を活かさない

「この仕事はできないかな」「あれも難しそう」——そういう視点で業務を絞り込んでいくと、「何もできない人」という印象だけが残り、やりがいのない業務だけが残ります。

障害のある方にも、それぞれの強みや得意な領域があります。細部への集中力が高い人、ルーティン業務を正確にこなせる人、特定分野への深い知識を持つ人。「できないこと」ではなく「できること・強みを活かせる仕事」という視点で業務設計をすることが、本人のモチベーションと職場への貢献感を同時に高めます。

「障害者雇用だから簡単な仕事を」という発想も、場合によっては本人の能力を過小評価していることがあります。その人の特性と強みを丁寧に把握した上で、職場に必要な仕事との接点を見つけることが、人事の腕の見せどころです。

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人事のプロはどうしているか

工夫①：採用前に「どんな仕事・環境で活躍できるか」を設計する

人事のプロが最初にやることは、「採用する前に仕事を作る」ことです。

「障害者を採用しよう」ではなく、「この職場にはこういう業務があって、こういう特性を持つ人がいれば組織に貢献できる。その人が活躍できる環境はこう整えられる」という順番で設計します。

具体的には、以下のような問いに答えることから始めます。

• 職場の中で、定型業務・繰り返し業務・集中系業務はどこにあるか
• その業務を切り出して独立した役割にできるか
• その業務を担う人には、どんな配慮が必要か
• 配慮を提供できる環境（物理・人的）が整っているか

この設計を先にやっておくと、採用の段階で「この条件に合う方を探す」というマッチングができます。「誰でもいい」から「こういう方に来てもらいたい」という採用になることで、ミスマッチが大幅に減ります。

また、就労支援機関（障害者就業・生活支援センター、就労継続支援事業所、ハローワークの専門窓口など）との連携も、この設計段階から始めることが効果的です。支援機関は、候補者の特性や支援ニーズを把握しており、マッチングの精度を高めることができます。さらに、ジョブコーチ（職場適応援助者）を活用することで、入社後の適応支援を専門家に頼ることもできます。

経営的な観点でいえば、このプロセスに時間をかけることは、「採用後の離職リスクを下げる投資」です。1人の離職コストを採用費・教育費・引き継ぎ費込みで計算すると、数十万円から百万円以上になることも珍しくありません。事前設計に1〜2ヶ月かけたとしても、定着率の向上で十分に回収できます。

工夫②：職場の受け入れ体制と担当者を丁寧に整備する

採用と同時に、あるいは採用前から、受け入れ体制を整えることが不可欠です。

最低限必要なのは、「定着支援担当者」を1人決めることです。障害者雇用において「誰が窓口になるか」が明確でないと、本人が困った時に相談できず、問題が見えないまま悪化します。この担当者は人事が兼務しても良いですが、本人と日常的に接する職場の誰かが担う方が、リアルタイムのサポートができます。

担当者への事前教育も重要です。「どんな配慮が必要か」「困りごとが起きた時にどう対応するか」「何を相談先にすれば良いか」——これらを事前に共有しておくことで、担当者が「どうすれば良いかわからない」状態に陥ることを防げます。

チームメンバーへの事前説明も欠かせません。「障害者が入ってくる」という事実だけを伝えるのではなく、「どんな仕事をしてもらうか」「どんな配慮が必要か」「どう接すれば良いか」を丁寧に共有することで、周囲の理解と協力を引き出せます。「障害者は特別な存在」として過度に区別するのではなく、「それぞれが持つ特性を活かして組織に貢献できる」という前提でチームに伝えることが、自然な関係構築につながります。

物理的な環境整備も確認します。バリアフリー、トイレ設備、休憩スペース、業務指示の文書化、騒音環境など、障害の種別に応じた配慮が必要な環境を事前にチェックします。

工夫③：定期的な面談・サポートで定着を設計する

「入社後は現場に任せる」が最大の失敗パターンだとお伝えしましたが、人事のプロは入社後の関与スケジュールを事前に設計します。

入社後1週間・1ヶ月・3ヶ月・6ヶ月という節目で、本人との面談を設けます。面談では、「業務のこなし具合」だけでなく、「体調・ストレス・困りごと」を確認します。精神障害・発達障害のある方は特に、本人から「困っている」と言い出しにくいことがあります。定期的に「どうですか？」と聞ける関係性と機会を作ることが、問題の早期発見につながります。

受け入れ側（担当者・チームメンバー）へのフォローも同様に重要です。「本人はどうですか？」「困っていることはありますか？」と定期的に聞くことで、現場の疲弊や課題を早期に把握できます。「現場から相談が上がってこない」のは問題がないのではなく、相談できていないサインかもしれません。

支援機関との定期連絡も有効です。就労支援事業所や障害者就業・生活支援センターの支援員は、本人の生活面や精神面も把握していることが多く、職場だけでは見えない課題を共有してもらえることがあります。「外部のプロと連携する」という発想が、人事一人で抱え込まないための大切な視点です。

経営的な観点では、定着率を数字で追うことをお勧めします。障害者雇用の1年定着率・3年定着率を記録し、改善施策の前後を比較することで、「定着設計への投資効果」を経営に示すことができます。定着率が上がれば、採用コストと現場負荷が下がります。その事実をデータで示すことが、次の施策への承認を得るための根拠になります。

工夫④：障害者雇用を「多様性推進」として組織全体に位置づける

一人人事として障害者雇用に向き合う時、「法定雇用率のクリア」だけを目標にすると、経営の理解や現場の協力を得にくいことがあります。

もう少し大きな文脈で捉えると、「障害者雇用」は「多様性推進（ダイバーシティ＆インクルージョン）」の一部です。そして多様性推進は、「人が良いから」だけではなく、経営にとっての実質的な効果があります。

• 多様な視点が組織に入ることで、問題発見・改善提案の幅が広がる
• 「誰でも働きやすい職場」の整備が、障害のない社員の離職防止にも効く
• 採用ブランドとしてのDEI（多様性・公平性・包括性）への取り組みが、優秀な人材の獲得にも影響する

また、障害者雇用に取り組む企業が受けられる助成金や支援制度（障害者雇用安定助成金など）も積極的に活用することで、コストの一部を回収できます。障害者雇用納付金制度の調整金・報奨金も、一定の条件を満たせば受け取ることができます。

経営に障害者雇用の施策を承認してもらうには、「法的義務だから」だけでなく、「定着率向上による採用コスト削減」「助成金活用による実質コストの低減」「多様性推進による組織力向上」という複数の経営的根拠を並べることが有効です。

「障害者が活躍できる組織は、すべての人にとって働きやすい組織」——この視点を経営に伝えることが、一人人事としての役割の一つです。

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明日からできる具体的アクション

アクション①：自社の雇用状況と目標数を把握する

所要時間：1〜2時間 必要なもの：現在の雇用者数・障害者雇用数のデータ 最初の一歩：総務・経理と連携して現在の法定雇用率算定を確認する

まず現状を正確に把握することが出発点です。自社の常時雇用労働者数から、何人の障害者を雇用する義務があるかを確認します。現在の雇用数との差（不足数）を計算し、今後いつまでにどれだけ採用が必要かのロードマップを描きます。

同時に、過去の障害者雇用の定着率データがあれば確認します。「採用してから何ヶ月で辞めているか」「どの部署で定着しているか・していないか」という実績を把握することで、次の設計の方向性が見えてきます。

「今から始める」という場合は、まずハローワークの障害者雇用担当窓口に相談することをお勧めします。法定雇用率の計算方法、採用のステップ、活用できる助成金などを、無料で案内してもらえます。

アクション②：社内の「受け入れ可能な業務」を棚卸しする

所要時間：3〜5時間（部門ヒアリングを含む） 必要なもの：各部門の業務リスト・定型業務の把握 最初の一歩：社内で最も繰り返し・定型的な業務が多い部署をリストアップする

「どんな仕事を担当してもらうか」を採用前に設計するために、社内業務の棚卸しをします。候補となる業務の条件は、「手順が明確にできる」「繰り返し性が高い」「集中できる環境で取り組める」などです。

各部署の担当者に「もし週20〜30時間、手順通りに動いてくれる人がいたら、何の仕事をお願いしたいか？」という問いでヒアリングすると、業務の候補が出てきます。現場が「あれをやってもらえると助かる」と思っている業務を掘り起こすことで、採用後に「役に立っている」という実感が生まれやすくなります。

この棚卸しの結果をもとに、「どんな特性・経験を持つ方に来てもらいたいか」という採用像を固めることができます。就労支援機関と共有することで、マッチングの精度が上がります。

アクション③：支援機関に連絡して連携を始める

所要時間：最初の連絡は30分〜1時間 必要なもの：所在地に応じた支援機関の連絡先 最初の一歩：ハローワークの障害者雇用担当、または地域の障害者就業・生活支援センターに電話する

一人人事が最も陥りやすいのは、「全部自分でやろうとする」ことです。障害者雇用は、外部の支援機関と連携することが前提設計です。

主な連携先：

• ハローワーク（公共職業安定所）の障害者雇用担当窓口：採用・助成金・制度全般
• 障害者就業・生活支援センター（通称：なかぽつ）：採用後の定着支援・支援員との連携
• 就労継続支援事業所（A型・B型）：現在通所中の方の就労移行支援
• 障害者職業センター：ジョブコーチ派遣・アセスメント
• 特別支援学校の就職担当：新卒採用の場合

最初の連絡は「今後、障害者雇用を進めていきたいと考えています。相談に乗ってもらえますか？」という一言で大丈夫です。支援機関は連携を歓迎してくれます。一人で抱え込まず、専門家と一緒に設計することが、定着率向上の大きな鍵になります。

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まとめ

障害者雇用は、「法定雇用率をクリアするためにやること」ではなく、「多様な人が活躍できる環境をどう整えるか」という問いです。この視点の転換が、結果として定着率を高め、採用コストを下げ、組織全体の包容力を育てることにつながります。

やることは決して複雑ではありません。採用前に「どんな仕事・環境で活躍できるか」を設計する。受け入れ体制を現場と一緒に整える。入社後も定期的に関与し、問題を早期に把握する。そして外部の支援機関と連携して、一人で抱え込まない。

一人人事として、全部を一気に完璧にやる必要はありません。まず今日、ハローワークに電話する。社内の業務を棚卸しするミーティングを1つ設定する。その一歩から始めることで、「雇用して終わり」ではない障害者雇用の設計が少しずつ動き出していきます。

法定雇用率は「義務」ですが、その先にある「活躍できる環境の設計」は、人事としての本来の仕事です。数字をクリアするだけでなく、その人が職場で力を発揮できる環境を作れた時、人事として取り組んだ甲斐を実感できると思います。

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