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今期の採用目標は何人ですか？——人事部門の目標を聞かれると、多くの場合採用○名という数字が返ってきます。採用担当者のKPIが採用人数になっている組織は珍しくありません。

採用が追いついていない人手が足りない——こんな声が上がってから採用活動を強化しても、今すぐ欲しい人材がいないという状況に陥ることがあります。採用は採決→活動開始→入社まで最低でも3〜6ヶ月かかります。今困っているから今動いても、間に合わないことが多いのです。

人事の施策がどれだけ効果があるのかわからない——経営側からこう言われたことがある人事担当者は少なくないと思います。逆に人事の側も自分たちの仕事の価値をどう証明すればいいかわからないという悩みを持つことがあります。

会社にビジョンはあるが、現場で語られていない——こういう状況は珍しくありません。立派なビジョン・ミッション・バリューが策定され、ウェブサイトや社内ポスターに掲示されているのに、日常の業務には全く登場しない。新入社員研修のオリエンテーションで一度だけ紹介される。そんな状態です。

組織の状態が肌感覚でしかわからない——そういう人事担当者は少なくないと思います。なんとなく最近チームの雰囲気が悪い何か問題が起きそうな気がするという感覚はあるけれど、それを根拠に経営に提言することは難しい。

人事と現場の連携が取れていない営業と開発の間に壁があるバックオフィスと事業部の溝が深い——部門間の連携課題は、多くの組織で見られる問題です。

なぜか変革が進まない——新しい制度を導入しようとするとき、プロジェクトを推進しようとするとき、こんな経験をしたことはないでしょうか。

この会社の文化を変えたい——こう思ったことがある人事担当者は少なくないと思います。なんとなく変われない空気があるチャレンジを称える文化がない失敗を責める傾向がある——文化の問題は感じるのに、何をどうすれば変えられるのかがわからない。

年収を上げてほしい——退職面談でこの言葉を聞くことがあります。でも、その真意は単純に給与が低いということとは限りません。多くの場合、自分の貢献に対して正当に評価されていないと感じるという、報酬に対する不公平感が背景にあります。

等級制度を見直したいという相談を受けるとき、まず聞くのは今の等級制度の何が問題ですか？という質問です。

OKRを導入したいと思っているんですが、どう思いますか？——この質問を受けるとき、まず確認したいことがあります。今のMBOの何が問題なのですか？という問いです。

コンピテンシーモデルを作りたいという相談を受けることがあります。どんな人材が活躍するかを明確にして、採用・育成・評価に活かしたいという意図は素晴らしいと思います。